如何构建企业信息化网络

1、如何完善企业信息化建设

转载以下资料供参考

企业信息化建设实施条件
1．建设企业信息化内容 对企业信息化内容的认识，许多人认为“购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一定的维护就是实现了企业信息化”，这是片面的理解。企业信息化虽然是要应用现代信息技术并贯穿其始终，但信息化的目的是要使企业充分开发和有效利用信息资源，把握机会，做出正确决策，增进企业运行效率，最终提高企业的竞争力水平。企业信息化的目的决定了企业信息化是为管理服务的，所以，企业信息化决不仅仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务流程、组织结构、管理制度等密不可分的。
所以根据建设企业的发展要求和信息技术的特点，建设企业信息化内容应为：
1．建立适应信息技术要求的企业生产经营活动模式包括企业的业务流程和管理流程，完善企业组织结构、管理制度等。
2．以管理模式为依据，建立起企业的总体数据库。该总体数据库分为两个基本部分，一个基本部分是用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的实际数据及其关系；另一个基本部分则是用来描述企业高层决策者的决策信息。
3．根据不同类型企业情况，建立起相关的各种自动化及管理系统，如计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助生产（CAM）、管理信息系统（MIS）、这些各种各样的信息技术及管理系统构成企业信息技术的核心内容，实现企业生产经营活动及管理活动中各项信息的收集、存储、加工、传输、分析和利用，为企业高层提供决策依据。
4．建立Intranet，提供企业内部信息查询的通用平台，并利用这一网络结构，将企业的各个自动化与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而达到企业内部信息的最佳配置。
5．联通Internet.企业可以通过Internet获取大量与企业生产经营活动有关的信息，充实自已的信息资源，同时，还可以向外部发布企业生产经营等公开的信息。
6．企业信息化实施条件
国内外经验表明，企业开展信息化需要具备一定条件，那么企业信息化建设应该具备哪些条件才可能成功实施呢？
1．企业要有信息化的内在需求；
2．要有一个企业信息化的总体规划；
3．要有基本的技术和管理基础；
4．要有自己的技术和管理人才；
5．企业信息化要与技术进步、管理创新和观念更新相结合；
6．要选择一个好的合作伙伴；
7．要有一个信息主管来统帅；
8．要有专门的部门来实现。
2、建设领域开展企业信息化需注意的问题
1．提高认识，增强紧迫感。事实上，在新的形式下，企业不开展信息化就没有出路。
2．统筹规划，分布实施。企业信息化工作是一个复杂的系统工程，不可能一蹴而就，必须在总体规划下，本着急用先上的原则，分布实施。
3．处理好引进、消化、吸收、创新的关系。引进先进技术产品是手段，消化、吸收是关键，自主创新才是目的。信息化建设本身就是创新的过程，在技术创新的同时，注重体制创新和管理创新。注重实效，切勿为了信息化而信息化。
4．制定企业信息化方案必须考虑几个原则：效益原则，包括社会效益、管理和经济效益；实用性和先进性原则；循序渐进持续发展的原则；开放性原则；弹性适应原则；安全可靠性原则。

企业信息化建设范围如何更好地促进当前的企业信息化建设，最首要的一点就是要搞清楚，该企业搞信息化的范围究竟是什么。企业信息化是一个很广泛的概念，总的来说就是广泛利用信息技术，使企业在生产、管理等方面实现信息化。具体可以分为三个层次。1.企业在生产当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化。如生产设计自动化（CAD）、自动化控制、智能仪表、单板机的运用等等，凡是用到电子信息技术的都是企业信息化的一部分。
2．企业数据的自动化、信息化。用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理，这是最基础的、大量的数据信息化过程。
3．更高层次的辅助管理、辅助决策系统，Intranet、Extranet、制造资源计划（MRPII）、计算机集成制造系统（CIMS）、办公自动化（OA）等都是用来辅助管理、辅助决策的，这是更高层次的信息化。
4．税务会计筹划企业利润。企业税务会计在多种纳税方案中通过事先筹划，合理安排公司筹资、投资、经营、利润分配等财务活动，针对采购、生产经营以及内部核算等进行合理决策，利用国家法规积极税务筹划，既保证企业完成利税义务增加自身“造血”能力，降低税收负担，也提高了税后利润，实现自身的持续健康发展。譬如，航信软件“懂税的ERP” 产品与国家涉税系统进行信息传递与要素延续，对企业经营过程涉及的诸多
税种进行业务处理，为企业管理决策献计献策，为创利打下坚实基础。

2、企业信息化建设如何进行？

身处信息化社会，网络应用已经逐步渗透到各行各业，如今，“互联网+”潮流的兴起，更进一步强化了这一社会发展趋势。所谓的“互联网+”通俗来说，就是“互联网+各个传统行业”，利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。企业，作为行业经营的主体，自然是“互联网+”的主要执行者，基于此，企业信息化建设已经迫在眉睫。
虽然企业级应用一直都是推动在线培训系统增长的主要力量，但是，企业采用它的动力却一直主观性的内部升级变革需求，并不是硬性规定，也正是因为如此，企业培训系统应用的普及，虽然在不断推进，但是，速度却并不快，特别是在中小企业市场，因为资金问题、应用认知等问题，应用规模十分有限。“互联网+”潮流的崛起，让企业经营的网络属性更加突出，信息化工具应用也由柔性升级转变为刚性必备——要想不被市场淘汰，就必须实现信息化。培训系统，作为信息化的工具，自然是企业培训不可或缺的手段。
企业对培训系统应用由可选择性需求到刚性需求的转变，势必会带来应用规模上的迅速增长，鉴于政府、大型企业为代表的中高端市场的日趋饱和，应用规模十分有限的中小企业市场自然就成为了主力军。与资金雄厚、人力丰富的大型企业用户相比，中小企业用户构建培训系统要受资金与人力资源的双重限制，有着明确的专属特性，而为了能够在这一增长空间巨大的市场中夺得先机，不少企业已经开始针对其推出专门的产品。
除了提升培训应用的必要性之外，“互联网+”还在很大程度上拓宽了企业培训的广度。“互联网+”的本质就是充分发挥互联网在社会资源配置中的优化和集成作用，这与麦塔培训系统深入企业工作流程，提高企业运营效率的发展趋势保持了高度的契合。
当然，企业对培训系统应用有了更深入的理解，也就意味着会延伸出更为个性化、多元化的应用需求，从而对麦塔培训系统服务能力提出更高的要求——在提供有针对性的产品之外，还要依据不同企业的不同需求，进行解决方案的定制化，这一点在亟待开发的中小企业市场会更加突出，因为中小企业的专业知识性知识有限，却更加注重性价比，讲究的是物有所值甚至物超所值。
从上述分析不难看出，基于“互联网+”潮流，企业培训系统应用必然会进一步提升，特别是信息化建设相对滞后的中小企业，表现得会更为明显，这会给培训系统带来巨大的机遇。

3、企业信息化系统怎样建设

http://cio.it168.com/a/2007-08-17/200708171706718.shtml

ERP年会征文7：企业如何成功实施ERP系统

今天
企业要发展，就不能与信息化完全脱离，企业信息化的唯一目的是提高企业的市场竞争能力。企业信息化已成为带动企业各项工作创新和升级的突破口。利用信息化技术可以加强企业新产品开发、资源的优化利用，进而达到产品上市快（T,Time to Market）、质量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服务好（S,Service）的目标。党的十六大提出：“信息化是我国加快实现工业化和现代化的选择，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”。因此企业实施信息化工程是新形势下的必然趋势和新的要求，对企业信息化的全面理解有助于企业信息化的成功实施。

要进行信息化建设，就不能不过问ERP
ERP（企业资源计划，Enterprise Resources Planning）是企业进行有效管理的最基本的模式。ERP是企业信息化的重要组成部分，但不是唯一内容，只是管理信息化的范畴。企业信息化应该是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面集成和与自动化设备或生产线的信息交换。由于资源计划系统“可以确认的和可操作的”好处，在这种软件系统商品化以后的30年里，今天处于领先地位的企业一直都在积极地实施MRPⅡ/ERP系统。在2004年被AMR（先进制造系统研究机构）所调查的大约60000个美国企业中，有58000个都实施了某一类MRPⅡ软件。全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家。MRPⅡ/ERP对企业的业务带来的影响是非常广泛的，ERP把各个部门集成在一起，减少了出错率，精简了机构，预测和计划的功能加强，可以大大降低成本、提高效率，增加企业经济效益。

据AMR预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展。由此可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。ERP是一股来势汹汹的潮流，更是一种后劲十足的趋势，它无疑会给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入新的血液，产生新的动力。

但也有人对以上问题持否定态度，据美国、德国等国家的行业性权威调查研究机构就（MRPⅡ/ERP）问题在90年代推出了几份著名的评估报告表明：MIS在企业中取得成功的概率不足50%，最近《计算机世界》提到MRP、ERP从诞生到现在已经30年，实施成功率极低，美国大概45%，中国大概20%。也有报告甚至痛心惊呼，在人类奋斗的历史中，没有象今天（MIS）付出这么多的代价，却取得如此少的成果。

信息系统在我国相对起步较晚，不少企业在信息化建设上投资规模很大，而收效甚微，稍为成功的企业管理中也只是停留在以简单、重复的大数据处理为核心的部门和领域，在流程较为复杂的企业管理和企业制造环节，计算机管理信息系统的建设和应用始终充满了不稳定性和多样性。今天的企业信息化，已不仅仅是一个企业管理技术的问题，而是涉及到产品运营和资本运营的企业战略轴心。

ERP管理思想和方法是以管理实践为基础的，从最初的物料需求计划（MRP）到专注于制造加工资源计划（MRPⅡ），到企业资源计划（ERP）都是随着企业管理的实际需要发展而来的。ERP管理模式几乎覆盖了企业管理的主要方面，涉及销售管理系统、财务管理系统、采购管理系统、物料管理系统、生产管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统、质量管理系统等等。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。

鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的，有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。如何减少实施风险，增大成功率，在实施中应考虑哪些问题是我们要探讨的话题。

如何在一个企业里成功实施ERP项目？这是从事ERP事业的人员关心的话题，也是准备或正在实施ERP项目的企业关心的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，林林总总，五花八门。在这里，我根据自己十几年从事企业信息化管理的经验从不同方面做一下总结，与各位进行交流。

1、提出问题，明确需求，进行可行性分析
企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？另外要考虑对此需求，企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告。这个报告中，必须有项目可行性的论证和分析。

企业实施ERP项目为什么要进行可行性分析?
企业对ERP项目的实施进行可行性分析，是企业对ERP系统进一步了解与正确认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施ERP项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。

实施ERP前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。

因此，企业在实施ERP项目前，是否做科学的可行性分析，直接决定着ERP项目实施的结果——成功、失败。

●可行性分析的原则：
全面性；层次性；科学性；可操作性。
●可行性分析内容：
人员的可行性；经济上的可行性；技术上的可行性；企业管理机制与组织行为的可行性。
●可行性分析的参与人员:
企业的领导（一把手）；高中管理决策层；企业的技术人员；一线工作人员代表。
●可行性分析的工作内容：
企业当前的管理基础；企业当前的技术水平；资金预算；人员素质评估；企业的业务流程测评；企业管理中存在的问题；基础数据的规范；企业和管理机制与组织行为 。
●可行性分析的结果：
可行性分析是企业成功实施ERP的重要前提，是实施ERP项目必不可少的步骤。通过可行性分析，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

2、确立合理可行的项目实施目标
在确立目标的过程中企业必须自省建立ERP系统的初衷是什么？作为ERP项目的发起者或是项目的主管，或是未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对ERP项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。

企业信息化的目标设计，就是要通过：⑴对本企业发展战略进行分析，⑵对本行业的产业结构和产品大类分析，⑶行业领导者、行业竞争者分析。对企业信息化，从管理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际发展需求和可能的信息化建设目标。

在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相兼顾的原则。要坚持“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针，防止一哄而起、走形式主义。

总体规划就是管理信息化建设要充分考虑企业发展战略的要求，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实要求，又要有较好的扩展性和兼容性；

分步实施就是找准管理信息化建设的突破口，从影响企业发展最突出的问题如财务、销售、采购环节入手，实施重点突破，确保首战告捷；

量力而行就是在管理信息化建设上要从企业实际需求和能力出发，在软、硬件选用上坚持“先进、适用”的原则，避免盲目攀比；
务求实效就是要始终明确管理信息化建设的目的不是追时尚、赶潮流，更不是摆花架子、做表面文章给人看。

3、 高层管理者的理解与支持
企业一旦确定上ERP项目，必须得到高层领导的支持。ERP系统实施所影响到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者。ERP系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。

过去，人们常常强调的“一把手原则”来说明领导在ERP项目实施中的重要性。引进信息系统时需要企业一把手亲自参与，信息系统与企业战略息息相关，企业发展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层管理者的支持，就不利于系统的建设。

建设一套企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提高认识，统一意见，明确需求。其中关键的是一把手要认识到位，决心到位。企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。

4、让业务驱动ERP项目的实施
ERP系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以企业资源计划为核心的管理体系，因此ERP系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是IT技术。

ERP不但要考虑企业内部的各种业务，如订单输入、生产计划、采购供应、发货管理和行政管理等，还要考虑企业在竞争中的客户化价值的创造和交付。

5、有效控制变更管理
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。也就是企业过程重组和流程再造的BPR（Business Process Re-engineering）。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。

变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。

6、项目实施组织结构的建立
实施ERP系统人是项目成功很重要的因素。因为实施ERP系统不只是单纯地使用掌握一套计算机软件系统，而是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业ERP项目实施由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、ERP实施小组以及软件公司人员组成。

在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说：

实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。

实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。

软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，根据多年的实施经验，建议人员构成情况如下：

1）、实施领导小组构成：
实施领导组组长：总经理
副组长：副总经理、信息主管
成员：部门经理、副经理
2）、实施小组构成：
实施组组长：信息主管
副组长：业务部门主管
成员：由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验，协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发，维护人员组成。
3）、软件公司项目组构成：
系统分析员、数据库设计人员、程序开发人员、系统实施人员
在ERP项目实施过程中，必须建立一个有实效的项目小组，否则项目会被无期限推迟、最终使项目实施失败。
ERP系统实施是需要大量的人力来完成的。只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、按质、按量地完成。
保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。人员的流动会对项目实施带来负面影响。最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，以及新流程与现有流程不同之处和改变原因。而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其他人员对项目实现结果和目标的怀疑。

7、 软件供应商与实施伙伴的选择
ERP软件系统有不少，各自间存在着不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的抉择。针对这种情况，建议：①对软件的选择要依据企业对ERP系统的远景规划和近期实施目标结合起来进行。比较哪一个产品更能贴近自己的要求；②ERP系统最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合而不能简单地将工作分配给IT部门完成；③考虑系统的投资保护，在选择软件供应厂商时应注意其产品的开放性、技术支持能力和持续发展性。在计算机技术从集中式转向开放环境的发展趋势下，许多老牌的ERP软件商如SSA、JDE等被迫从昔日辉煌的集中式模式转向开放的计算模式，但由于技术的不稳定以及没有经过充分的时间验证，造成新版本的不成熟性，对其本身的市场地位造成不良影响。ORACLE是模块化的倡导者，率先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最佳业务实践的鼻祖，有庞大的系统功能，可为每个用户提供量体定做的解决方案。国内ERP厂商也是风起云涌，如雨后春笋般，快速成长。比较知名的有北京的用友、北京的和佳、北京的利码、深圳的金蝶、济南的浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，对不同行业他们各有千秋，都在国内市场上占有一席之地。

ERP软件选型过程就决定的ERP项目风险中软件风险的大小，所以选型时，要谨慎从事，不可轻听轻信。选型时应有遵循好用、实用、可发展的原则。

软件选型前要组建好选择软件的人选（实践经验最重要，学术、理论、权威都代替不了实践经验），界定软件厂商范围（国内、国外、大公司、小公司，一定做到货比三家），考虑软件的性能（管理功能、技术性能——安全性、速度、可操作性、可扩展性;实施服务质量、厂商合作态度），结合企业实际确定软件的价值范畴，确定与软件厂商合作，软件选型时，要充分与企业的实际情况结合。

企业选型普遍存在的误区：
对自身的需求与基础缺乏认识，盲目上马，目标不明确；
选型工作以IT部门为主导，计算机技术人员为骨干，业务部门漠不关心，高层领导迟迟不表态、不参与；
在制定选型标准时，以技术性代替业务/功能性；
对ERP项目的实施抱以过高期望、规划过于全面而脱离实际。
8、ERP项目实施
企业实施ERP项目是利用其中所包含的先进的管理思想与管理模式去规范企业，提高企业的管理水平和生存发展能力，而不是企业要求ERP软件，按现行管理方法进行计算机程序设计，来个手工操作大翻版。其次，在实施ERP项目时，企业应该建立全局的工程化的概念：实施ERP项目是一项长期的系统工程，从可行性分析到项目的售后服务，企业需要投入大量的人力、物力、资金，因此，为提高企业实施ERP项目的成功率，必须以工程观点来对待ERP的实施。

ERP项目的实施过程，是企业与软件厂商之间相互学习与合作的过程，合作的质量直接决定ERP项目的实施效果与进度。
项目小组在整个过程中起着最关键的作用。
●交流、沟通无时、无处不在，是保证项目实施时效最有效的方法
●在充分交流、沟通的基础上建立可操作性强的实施计划
●实施过程要有效地控制项目的实施进度（企业与软件厂都有责任）
●做阶段性分析，并根据实际情况及时调整实施计划

9、基础数据的准备

ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。

基础资料准备过程就是把企业的管理方针政策、规章制度从文本转换成数据的过程。要求数据规范、完整、准确、及时。规范就是按照ERP哲理对企业的数据进行收集、分析、处理；完整是收集、整理的数据必须满足系统运行要求，不能缺少，那么这些数据有体现企业制造资源各种信息；准确就是要求吻合系统要求也体现企业运作要求，否则“输进来是垃圾，输出来也是垃圾”。在项目实施过程中很有这样一句话：“三分技术、七分管理、十二分数据”，这样强调数据就是个原因。所以说，数据准备是系统实施过程中最直接最具体、最关键、任务最繁重的一节，就是基础数据的准备。

10、关于报表的问题
报表是很头痛的问题，因为纸张大小，排列组合，千奇百怪，所以收集分析，最后决定是否取消，合并，都很花工夫，之后开发费用高昂，ERP精神是利用荧幕即时查看资料并且经由产生的汇总资料逐层推展查出原始数据，因此报表除非是要向国家政府申报数据，否则应该尽量废止而采用标准分析格式。

11、培训工作
培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。通过培训使下列人员达到如下目标：
●决策人员：要贯穿企业发展目标和新的管理思想及管理理念，以建立现代企业制度，适应企业市场经济发展的需要和信息化发展的需要为前提；
●管理层：让他们形成共识，理解为什么要实施ERP，为什么ERP是管理改造项目，离不开各级领导的支持和业务人员的配合，并使他们对ERP有一个正确的理解和预期，对项目前景充满信心；
●技术人员：了解 ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用；会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。
●生产管理人员：懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理。
●数据维护人员：理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护。
●系统管理人员：要让其参与开发的全过程，深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行管理、更新和日常维护。
●操作员：对ERP的基本概念和原理有一定了解；会正确使用菜单上的功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事项和规定；熟练地操作计算机。
●其他管理人员：根据自己的业务和权限，熟练操作菜单。
由此可见，培训是一个全员参与的过程，而不只是对某一部分人员的问题。

12、人机并行时间不宜过长
ERP系统实施过程中，并行时间越短，ERP项目的成功率就越大。有几个方面原因：
1） 并行时期，工作量是很大的，时间长了，业务人员都干疲了，甚至会对ERP系统产生反感情绪。
2） 并行时期业务部门一般都是先做旧系统的，再做ERP系统，这时他们并没习惯看ERP系统的数据，而仍是以旧系统数据为准，所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪，时间长了，ERP系统数据的垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用的系统。
3） 并行时期，为核对ERP系统余额与旧系统余额，必须指定截数点，将业务停下来进行核对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定的时间的，所以每月都会有补数、入数的过程，相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成，如果月月如此，业务人员会很累的。

13、建立完善的规章制度和操作规程
ERP系统实施后，必须建立完善的规章制度和操作规程，这是系统不停顿运行的重要保证，没有制度的约束，业务的规范化，网络安全性、数据安全性以及数据的正确性就得不到保证，ERP系统的建设就达不到预期的目的，必然导致系统的瘫痪。
完善ERP需要改变原有的管理规则与制度，建立新的面向企业过程的业务流程，这些新的规则与制度包括：
⑴业务流程规则与制度；
⑵系统运行规则与制度；
⑶系统维护规则与制度。
实施ERP系统是一项深刻的管理革命，为了巩固改革的成果，必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据，这是管理规范化的保证。通过工作规程的制定，保证整个系统有条不紊的运行。

14、信息化项目监理
对于企业，ERP项目是一个高成本、高风险的系统工程项目，成功率不足30%，之所以说是高风险，这是因为，企业有效地应用ERP必然涉及到人们传统管理思想的转变、管理模式的改变、管理方法的改进、管理基础的加强、业务流程的重组、组织结构的调整、责权利的再分配、项目应用目标的制定、项目管理体制和运作机制的建立、应用软件的选择和项目的实施方法等一系列实际问题，从而使整个项目应用具有涉及面广、难度大、周期长和系统复杂等特点。因此引入科学化和专业化的项目技术咨询和监理也是实施制造业信息化工程的大势所趋。

对企业实施ERP过程进行全程咨询和监理，可以降低企业在ERP上的投资风险并大大提高成功率，并可以使企业在实施过程中少走弯路。

由于“信息不对称”的客观存在，造成软件商在信息化技术方面有明显优势，而企业处于相对劣势（IT技术、软件技术、技术服务协议的签订等方面）。因此，企业有必要聘请专业的第三方进行信息化建设方面的咨询和对软件商实施监控。
ERP项目咨询的内容与范围包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目的软件实施部分，主要包括以下12个方面：
1．对ERP项目企业需求分析的评估
2．对ERP项目总体规划的评估
3．对ERP项目工作规章制度的评估
4．对ERP项目培训计划的评估
5．对ERP项目基础数据准确率的评估
6．对ERP系统安全性的评估
7．对ERP项目软件选型的评估
8．对ERP项目实施方法与步骤的评估
9．对ERP项目实施进度计划的评估
10．对ERP项目阶段实施情况的评估
11．对ERP项目系统切换的评估
12．对ERP项目正式运行的评估

15、结束语
企业ERP系统实施成功受多方面因素制约，不只是一个单纯的计算机网络建设问题，而是一场涉及到企业发展战略、组织结构、工作流程、管理程序的重组和创新的管理革命。它是先进的管理理念、信息技术和计算机技术的有机结合。除了企业内部从决策层到管理层再到业务层的全员参与外，平台架构、软硬件选型、合作伙伴的选择、组织机构的设置、项目的规模、资金的落实、实施的方法、领导的参与程度、认识水平、制度的建立，以及人员的培训和系统实施后的维护等，都是左右和制约ERP项目实施成败的关键，应引起重视。如果任一环节出了问题，都有可能导致系统实施的失败。

如果企业在实施ERP项目时，能够按上述内容踏踏实实去做，会极大提高企业ERP项目的成功率。当然，不同的企业会有不同的情况，但上述内容是每个实施ERP项目的企业都必须做的工作。

以上十四条，是我多年从事信息化工作经验的总结，与大家分享，希望能够给你的ERP实施有所帮助，祝每个企业ERP系统实施都能成功！(E-works)

4、企业如何建立信息化管理

一、信息化系统将成为转型升级企业的现代化管理平台。
特级资质信息化考评表作为企业信息化建设的指引，意在指导企业从软硬件基础环境、项目管理功能模块、其他管理子系统应用以及系统整合方面来搭建企业管理平台。转型升级企业的管理无论多复杂，其管理过程的信息、数据都需要在这个信息化系统内进行获取、流转、分享、处理和储存，从而保证管理的最高效率，这是信息化建设的初衷，也是未来企业发展的趋势，是企业从传统管理走向现代化管理的必由之路。工欲善其事，必先利其器，其他行业信息化实践已经证明，未来企业脱离信息化是无法生存的，近两年已经实施信息化建设的企业，也将很快感受到通过信息化系统实施管理的便捷、安全和有效。
二、信息化在处理复杂组织管理流程上的优势将为集团化管控与扁平化管理的兼容提供可能。
信息化技术和理论历经数十年的发展演变，已高度归纳和总结了现代企业管理的各种表象及其本质。流程是核心，而信息化技术是保证流程被执行不走样、不偏移的最佳手段。层级众多的集团化管控模式和追求简捷高效的扁平化管理方式要在传统管理上得以兼容，是十分困难的，原因在于旨在体现标准化的工作流程在执行时往往会因为不同的管理需求导致执行失效，甚至陷入推诿，而信息化技术在流程设计和执行上的优势将避免这种现象的发生。考评表在对各个功能模块的描述上，始终贯彻了流程化管理的思想，成为指导企业信息化建设的核心方法。事实上，每个企业实施信息化时都必须高度重视流程的梳理和优化，在信息化系统中加以固化，从而将复杂的管理问题分解于无数的流程，在员工在线工作状态下被严格执行，保证管理的有效性。
三、以信息化为表现的企业知识管理系统将成为转型升级企业发展的保障。
企业核心竞争力在业务层面可以有多种表述，比如：技术创新能力、市场品牌影响力、资源整合能力、高端人才优势，甚至客户关系等，都可以成为企业某一方面独有而无法复制的优势，而这些优势要素的最终表现就是企业知识。一个高度重视企业知识创造、积累和利用的企业，才能保持持续发展（根本上可以避免因精英骨干离职导致竞争优势丧失的现象），因此，现代企业管理的趋势将更加关注企业知识管理。信息化因其在知识捕捉、分类、检索、分享、存储等方面的优势成为企业知识管理的最佳工具。考评表也将企业管理信息的存储和利用，特别是知识库共享、档案管理以及档案与公文一体化作为推动加强企业知识管理的一个方面，更是明确提出了建立企业综合知识管理系统的建议，足见对未来企业知识管理的高度重视。
四、多元化、多样化、复杂化的组织形态和管控模式需要信息化系统加以整合。
信息化系统可以看作是一个企业在网络环境下的虚拟组织，包含了实际企业管理中的全部内容。信息化在处理复杂组织形态、不同业务数据归集和分析上具有优势，特别在整合不同系统关键数据能力上，是传统管理无法比拟的。转型升级企业的多元化、多样化和组织复杂化的特点，均会产生如何进行信息整合的困扰。因此，考评表十分强调系统的整合和协同能力，比如集团财务管理，就在于将不同投资主体和业务板块的财务信息快速整合，在统一的管理准则框架下进行分析、比对，以快速获得真实的管理信息。而应用数据挖掘技术进行商业智能分析的途径，也是考评表向广大特级资质企业推荐加以应用的重要手段。
综上所述，在新特级资质标准框架下，企业加快转型升级已成为不争的趋势，特级资质信息化考评表在指导构建一般施工总承包企业信息化建设思路的同时，也已经有意识地引导企业关注转型升级后如何更加深入地应用信息化工具来实现企业的管理目标。

5、作为一个企业,该如何搭建企业信息化网络平台

企业应用系统如OA、ERP、CRM、SCM、HR等，解决并同时满足多种业务的需求，并与国际互联网相连的系统。企业中各业务单元和员工通过内部网络能够迅速共享并交互信息和知识，从而将分散的能力转化为团队和集体解决力量，增强企业的竞争力。
新兴的电子商务平台也有很多，比如中国制造&中国创造电子商务平台，采用双网发布，即在中国制造和中国创造这两个平台上发布产品信息，这样是为了提供信息被检索到的几率，也就是推广。平台上提供诚信展厅，相当于企业的网站，展厅里有丰富的互联网服务，可以让对方了解更多的关于企业的信息。平台同时会免费的为企业做电子杂志，这也是用于网络推广

6、如何推进中小企业信息化建设

合作社可以从以下五个方面来推进自身的信息化建设：
（1）构建合作社产供销一体化物流管理系统。随着合作社的合作链条由以生产环节为主向产供销全程延伸，根据销售订单合理安排种植计划，严格按照订单的要求进行生产管理、库存管理和配送管理，在保证农产品高产的同时必将带来成员的高效益。所以，农产品产供销一体化必将成为合作社管理信息化的重要内容，有利于合作社的运作模式信息化和管理科学化。面向农民专业合作社构建产供销一体化物流管理系统，将信息技术应用到生产管理上，并且沿着产业链将信息化延伸到市场销售环节，通过建立农产品从生产到销售环节的基本信息体系，实现产供销的全程信息化管理，与农业产业化经营完全吻合，使生产、流通、加工及销售环节有机联系起来，能有效解决合作社产业发展中生产与市场脱节的问题。该系统作用范围将扩大至合作社生产的产前、产中、产后各过程，且以网络应用为主，具有网上交易及实时管理等特点，能够监控从生产到市场销售的每一个环节，将在很大程度上增强合作社的带动能力和市场销售能力。
（2）构建合作社溯源管理系统。合作社是覆盖农户最广、涉及农产品最多、实现农产品安全的关键环节，解决农产品质量安全信息不对称问题和责任追究等问题，需要面向合作社构建农产品质量安全可追溯系统。作为农产品质量安全的重要证据，消费者要求可信赖、准确、及时地追溯产品及供应链中的各个环节。系统将通过集成电子标签和条码及读写器等设备，以发出产品质量安全可追溯请求为起点，以创建完整的产品质量安全可追溯报告为终点，实现基于产品批次编号、原料批次编号、合作社成员分组等多角度质量安全信息的可追溯。系统将为消费者提供网络、条码扫描、语音电话和手机短信等多种追溯所购买产品质量安全信息的方式，并具有消费指南提供、安全提示、与合作社门户网站链接等功能。
（3）构建合作社信息服务系统。加强和完善合作社信息网络建设，因地制宜地挖掘和整合现有的信息收集、加工、发布网络和渠道，选择能够适应农业和农村需求特点的“低成本、广覆盖、低功耗、易维护”信息技术和网络设备，建立健全合作社信息服务体系，及时收集、分析、预测、公布各种有效信息，形成“传播信息—指导生产—帮助销售”的一条龙服务。同时，结合各合作社的特点实现有效的组织管理和准确、快捷的服务，对其在资金、生产、供销、技术、信息、加工、贮运等各个环节，充分利用信息技术的特点和优势，使信息采集、信息发布、动态监测、分析、管理、决策与空间信息管理融为一体，实现所有资源、信息在各个不同合作社的共享，实现合理配置各种资源。在此基础上，积极引进和开发形成面向合作社的信息服务产品，丰富合作社的服务方式和手段，拓展服务内容，增强成员利用信息化手段增收致富的能力，充分发挥信息技术在合作社上的应用，促进合作社在社会主义新农村建设中发挥作用。
（4）构建合作社基础信息资源管理与决策支持平台。研究专业化生产和一体化经营的发展模式和产、供、销对接的社会化服务模式，建立面向合作社的决策支持平台，实现面向合作社的基础信息管理支持、生产支持和流通支持。平台将在大幅提高成员管理、产量管理、品质管理和资金管理等信息化水平的基础上，实现产前根据订单需求协同安排种植计划，降低合作社卖难风险，产中做到精细组织生产，提高生产效率和农产品质量，销售上能够扩大市场信息半径和交易半径，提高农产品的市场竞争力。例如，采用地理信息系统（GIS）技术实现农户空间位置分布、行政村镇分布、种植品种分布等空间信息的数字化和可视化表示，对种植面积、农户联系方式、往年交易记录等属性数据进行集中管理，为合作社日常业务管理和决策支持提供基础数据；建立农产品种植计划协同管理系统、基于良好农业规范的标准化种植管理系统和合作社产销对接等系统，实现对合作社的产前、产中、产后和流通环节的全面信息化支持。
（5）构建合作社门户统一管理平台。合作社门户网站建设初具规模，但相似或相同产业内各个网站之间，缺乏统一、规范的服务标准和信息共享协议，尚处于各自为战的状况，各网站之间缺少沟通、信息资源无法共享、项目重复建设、信息量小、设计不够精细和规范、缺乏个性和专业特色、信息时效性差等问题普遍存在。建立统一的网络规范或原则，将现有的合作社网站在保持其原有特色的基础上重新进行资源共建，构建区域内的合作社统一管理平台，形成区域内和产业内合作社上下贯通、资源共享、统一对外的服务网络，在提高合作社的信息化水平同时，促进该区域的农业信息化的发展。通过此平台，合作社可以展示产品，推广自己的品牌，提高合作社的知名度；共享生产资料价格、农产品价格和供求等信息；合作社之间可以进行技术服务经验交流和业务合作洽谈，实现生产在社、营销在网、业务交流和资源共享。

7、作为一个企业，该如何搭建企业信息化网络平台？利用该平台企业可以做什么？

信息化网络平台应包含两部分内容:
1、硬件网络，根据企业的情况，预先画出网络拓扑结构图，并根据数据量和用户数等参数选择网络设备。
2、根据企业的管理需求，规划应用软件的目标和范围。避免建好网络无应用软件可跑。

8、企业信息化建设包括哪些方面

企业信息化建设包括三个层面的内容：第一个层面是外表的信息系统开发；第二个层面是标准体系建设，这是信息系统能够持续、深入发展所必须的支撑；第三个层面是标准化组织机构的职责到位、发挥作用，这是标准体系能够完善和贯彻所必须的保障。

不了解企业信息化标准化的作用，仅仅把企业信息化当作是一次性系统开发的工程行为，就会局限于第一个层面；不了解标准化组织机构的作用，仅仅把企业信息化标准化工作当作是一次突击性的工作，就会局限于第二个层面。

因此，企业信息化建设如果仅仅孤立地从某个问题、某个层面着眼，盲目地赶国外的ERP、CIO等时髦的概念，虽然短期内见效快，终归是扬汤止沸。只有第三个层面的标准化组织机构发挥作用，才能从根本上解决企业信息化的问题，从而发挥信息化的后发优势，走在别人的前面。