对信息化人才的看法

1、什么是信息化行业人才

信息化，很广，电话信息方面，计算机网络方面，所以你的所问不够细。

2、信息化战争对人才素质的要求

一、可靠的政治思想素质

信息化战争的复杂性、残酷性、综合性，要求现代军事人才必须具有可靠的政治素质，只有这样才能时刻保持坚定的信念，在错综复杂的信息化战争环境下，遇险不惊，临危不乱。包括：
当代革命军人核心价值观。 坚定的理想信念。 强烈的政治意识。
二、综合的军事技能素质
军事技能素质主要是指军人对军事问题所具有的能力、技术和发展的潜质，是衡量军人整体素质的一项重要指标，信息化战争的复杂性对军事人才的军事素质提出了更高的要求，包括： 军事理论知识。
高超的指挥谋略和艺术。
三、优良的信息素质
信息化战争的实质是军事人才信息素质的角逐，它要求参战人员必须具备良好的信息素质。
包括：
信息意识。
信息利用能力。
四、强健的身心素质
正像信息化武器需要机械平台一样，人的身体也是素质的载体和平台，在信息化战争中，军事人才的身体心理素质是否强壮和健康，将直接影响信息战能力的生成和发挥。包括： 强壮的身体素质。 健康的心理素质。 五、突出的创新素质
军事工作是一个富于竞争性和创造性的领域，信息化战争中，大量高技术兵器投入协同使用，各种作战力量、手段和战法的综合运用，空战、地面战、海战、电子战的立体交叉，战争对抗的整体性、综合性比以往任何时候都更加显著，战场环境、战争样式都发生了新的变化，这对指挥官的创新素质提出了更高的要求。创新素质包括：
创新意识。
创新技能。

3、信息化人力资源管理有哪些优点

随着信息技术飞速发展及其对社会经济各方面的强力渗透，无疑对人力资源及其管理也产生了深刻的影响。

首先，加强人力资源管理信息化建设，有利于整合管理资源，降低管理成本。通过开发或者引入人力资源管理系统，企业可以整合现有的管理资源，为其他管理系统提供基础平台。人力资源信息包括最为完善的员工背景信息，可以说是企业所有员工作为丰富的信息库。[2]对人力资源进行信息化管理可以方便企业在进行其他管理时方便地调取各种信息。

其次，加强人力资源管理信息化建设是提高管理效率的需要。考勤、工资发放、员工信息管理等工作作为人力资源管理日常性的事务，往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间，手工操作不仅效率低下，而且容易出错。同时，因为缺乏有效的技术手段，一些基础性的人力资源信息收集和分析工作显得十分繁杂，并且收集到的信息不能有效的共享。人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层，有利于管理和政策的实施。另外，人力资源管理信息化有助于企业迅速、有效地收集各种信息，加强内部沟通，加强对全系统人力资源管理的实时监控，提高人力资源管理部门的工作效率。

最后，办公室的自动化也和人力资源信息化管理的关系极为密切。因为人力资源管理从广义上来讲，也是属于办公系统的一部分，如果人力资源管理实现了信息化，也可以说是办公系统实现了自动化。传统的人力资源管理技术主要以纸和笔为主要工具，其效率较低，并且检索性较差。再以互联网为代表的信息技术飞速发展的今天，计算机和网络已成为人力资源管理者的主要劳动工具，无论是人员培训、岗位分析、招聘和录用资料的处理，还是面试、笔试、绩效评估，都可以运用计算机和网络完成。

3、中国企业人力资源管理信息化过程中的障碍

得益于计算机技术的迅速发展，信息化人力资源管理从80年代初开始兴起于国外，随着90年代以互联网技术为代表的信息技术的蓬勃发展，人力资源管理信息化的趋势更是愈来愈明显。而我国在80年代初才刚刚实现改革开放，引进人力资源管理信息化理念更是90年代以后的事，受困于我国落后的计算机信息技术和计划经济体制残留的保守僵化思想，我国的人力资源管理信息化的发展并不顺利，一般来说，主要有以下几个方面的问题：

3.1 企业管理人员的观念落后

人力资源的管理较为复杂，牵扯到企业内部的每个人，信息化人力资源管理更是如此，所以企业各方的配合支持是极为重要的，尤其是高层人员，更是需要对此给予足够的重视。当前有不少企业的高层管理人员对人力资源管理信息化的理解不够，没有认识到其重要性，存在着各种各样的误区。[3]很多的管理者认识不到人力资源信息化管理的重要性，目光短浅，只关注能直接创造效益的项目和工作，将其视为可有可无甚至是负担。

3.2 企业信息化的硬件水平较低

所谓企业信息化的硬件，主要是指的企业人力资源信息化的操作水平、建立信息化企业人力资源库所需的设备等等，这与被称为企业软件的信息化管理观念正相对。信息化人力资源管理人才，不光是需要专业技术人员，同时这些管理人员还需具备传统人力资源管理人员所具备的对企业未来规划的理解，对企业长远发展战略的熟悉，还要具备做企业员工思想工作的能力。因此，当前的人力资源管理人员，不但是IT人才，还是人力资源和IT的混合人才。

3.3 追求一步到位，造成停滞不前

很多单位在进行人力资源信息化的过程中，出于长远的考虑，往往趋向于选择完美的软件系统。事实上，成功的人力资源信息化是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，盲目追求完美解决方案可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现在的管理模式进行大规模的再造，引起一场“管理革命”。[4]中国企业近70%没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改革更为合适。

4、信息化人力资源系统方法

企业信息化人力资源系统的建立，在技术上需要注意以下几个方面：

4.1 协同办公

将办公收发文件的处理与其他各项业务活动尤其是人力资源管理活动协同，达到业务信息处理和办公自动化相结合，办公和业务协同，利用办公自动化协同并推动业务信息化尤其是人力资源管理信息化处理。

4.2 协同档案管理

将员工的档案管理与日常业绩考核的相关信息进行协同，利用信息系统完成档案的自动归档，提高档案管理的功能，方便信息的检索，使得业务管理与档案管理进行互动，提高档案管理的管理效率，同时提高业务的处理能力。

4.3 人机协调

通过业务技术的处理，实现人机的协调工作，包括时间的协调，业务处理的协调，从业务处理的各个角度通过信息系统提供业务辅助，能够提供即时的信息帮助；并通过操作人员的合适处理、简单操作进行业务的处理，达到人与机器的充分协调。

4.4 数据信息自动匹配，辅助业务决策

在员工管理的过程中，考核人员经常要对多种考核标准、管理要求、法规依据等因素进行检查然后再做出合适的处理结果。在系统中利用计算机查找各类供参考的规则或事实，并自动对数据进行匹配，提示信息提出处理建议，让管理人员可以从容地根据这些信息做出最恰当的处理。

4.5 数据的输入与输出

数据的输入输出是系统使用及性能的重要体现，达到合理简便的数据输入，系统采集足够的信息资源，有效的数据输出，展现系统的处理结果，以实现系统的信息化目标。这要求系统必须能够实现输入的正确性、规范性、合法性和便利性，也保证输出的数据丰富、灵活便捷、具有人性化。

4.6 数据保护

为了更好地保护数据库和应用系统的安全，首先需要认识数据库安全的重要性，搞清楚受到哪些主要威胁，正确理解数据库系统的安全要求，才能确定合理的安全策略。数据库主要的安全要求是数据库的完整性、可靠性、保密性、可用性和可靠性。其中完整性包括物理完整性、逻辑完整性和元素完整性；保密性要求包括访问控制、用户认证、审计跟踪、数据加密等内容。

5、企业进行人力资源管理信息化的过程中应该注意的方面

5.1系统规划对于人力资源管理信息化的实现具有重要作用

从系统的观点出发对人力资源管理的信息化过程进行统筹考虑。人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事，也不是一次开发就能完成的事，需要企业结合行业发展战略，统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。对人力资源管理信息系统工程的建设难度有足够的估计，对建设过程和模式的认识要统一。不仅要从整体上考察人力资源管理信息化的重要作用和实施步骤，同时系统科学的细分到人力资源管理信息化实现过程中的每一步，对各项实施工作加以规划，也对各项任务的责任人有明确的规划。[5]

5.2 人力资源管理信息系统运行的内外环境要充分融合

e-HR系统解决方案实施过程必须同时考察系统运行的内外部环境。实施一套新的程序系统需要考虑内外部环境的诸多因素，诸如企业内部原有的管理制度、企业员工的素质、企业文化等内部因素和外部环境的很多因素都可能影响到人力资源管理系统的运行。持续不断的修正管理制度和管理流程，使得系统本身和运行的内外部环境相匹配，这样才能使新型的管理模式得以无障碍的推行。

5.3 充分利用各类资源

企业应当充分利用内外部资源。一方面企业应当向人力资源管理信息化水平高的企业学习，借鉴他人成熟的经验，有效的实现信息共享。另一方面，需要加强对员工的培训，培养员工的学习意识和学习能力，特别是主动获取知识的能力，形成学习型组织模式。

5.4 动态对待人力资源管理信息化的实现

在人力资源管理信息系统的实施过程和系统使用的过程中要前瞻性地考虑未来可能发生的各种情况，做到未雨绸缪，避免不利因素对未来工作造成干扰。人力资源管理信息化的过程中会遇到这样那样的困难，企业在实施过程中应当充分收集相关信息，预测可能出现的问题，做好应急方案。以免问题出现时仓皇应对，耽误人力资源管理信息化的进程。

5.5 实现人力资源管理信息化要及时准确地进行系统评价

任何管理活动都需要及时的进行控制，在人力资源管理信息系统实施完成后需要及时进行效果评价，科学评估项目实施存在的问题，发现问题，及时纠正偏差，保证实施的效果和计划一致，使人力资源管理信息系统发挥最佳作用。

4、结合实际，谈谈对培养国防信息化人才的认识

建设信息化军队，打赢信息化战争，人才是根本。要赢得未来信息化战争的胜利必须高度重视国防和军队信息化人才的培养，造就大批德才兼备的高素质人才，为我军现代化建设和未来作战提供强有力的人才和智力支撑。要充分利用相对和平的有利时机，搞好军事人才的需求与发展预测，对未来人才的需求规模、类别、结构及其变化规律、发展趋势等作出科学的预测，制订出中长期发展规划，尽快使国防信息化人才培养的层次、目标、体制、方法与国防和军队信息建设的新要求相适应起来，在武器装备发展更新、未来信息化条件下局部战争爆发前做好必要的人才储备，从而缩小与发达国家军队在人员素质上的差距，确保在未来的军事斗争中立于不败之地。

为适应国防和军队信息化建设的需要，在当前和今后一个时期必须着力建设好以下几支人才队伍：第一，要努力造就一大批政治过硬、作风过硬、业务过硬的高素质军事科学特别是国防信息科学的研究人才，繁荣和发展我国的军事科学、国防信息科学。第二，要培养和造就大批不同层次的国防信息专业人才。首先，要培养和造就一批既懂海、陆、空、天合同战术，又懂信息技术和信息战，能将“软”、“硬”手段有机结合起来指挥作战，具有先进的军事思想和良好战斗作风的高级指挥人才。其次，要培养和造就一大批信息专业基础知识扎实，才思敏捷，适应性强，具备信息战知识的军官，他们应是善于将技术和战术紧密结合，将信息技术与其它技术紧密结合的复合型人才。再次，要培养和造就一大批掌握最新信息技术，跟踪信息战前沿，勇于攀登国防信息技术制高点的技术专家。从而完善与信息化战争要求相适应的国防信息人才的队伍结构。在国防信息人才培养的渠道上，一方面，要依托地方加强信息化人才的双向培养；另一方面，要在军事院校的教学中加大信息化的比重，在部队提高信息化条件下的训练水平，创造良好的信息化人才培养的信息环境和氛围。

5、信息化是一把双刃剑,请结合自己工作及生活现状,谈谈对这句话的看法

随着企业管理信息化时代的到来，企业纷纷开展了信息化建设的工作，各种各样的企业信息化管理软件不断的被开发出来，信息化帮助企业提高管理效率，提升管理水平，进而帮助企业在残酷的竞争中不断前进。但是，信息化也是一把双刃剑，也有很多企业在投入了大量资源和精力在信息系统建设工作中，缺最终发现信息化不仅没有带来效益，反而为企业的发展带来种种不变和累赘，诸如，信息系统之间不兼容、信息重复录入、信息系统与业务契合度不高，更有甚者影响实际业务开展甚至造成企业业务无法正常运转。

那么信息化管理工作应当如何开展才能保证信息系统的建设与企业的业务紧密结合，在信息系统建设过程应当注意哪些方面？

1、在实施过程中强调二次开发。

落地式咨询：软件项目初期，最核心的工作是迅速提升上线率，而不是个性功能的完善。 软件是个全员应用的系统，如果上线率不高，功能再强大都是摆设，所以，一旦确定软件，在内部正式启动软件项目的时候，首先要重视的并不是二次开发，而是推广。

落地式咨询之所以能广泛的成功，关键之一便是把二次开发放到二期，而在项目一期把一切精力都放到软件项目的推广之上，迅速提升软件系统的上线率。从咨询的角度看，一个新软件就是一种新的工作模式，在1到2个月内，没能迅速获得全员应用，哪怕仅仅是几个最简单的功能，后期想再次推广成功将付出更大的努力和成本。

2、切勿过分依赖于“一把手工程”。

落地式咨询：一把手重视只是软件项目成功的必要条件，绝不是充分条件。

软件项目的执行主体一般是信息主管或者办公室主任，而不是“一把手”，所以，软件项目执行负责人需要做的不仅仅是让“一把手”重视，还必须为“一把手”提供整体的方案，“安排”“一把手”帮忙我们去推行软件。这里的难点在于：“一把手”关注的不是功能，而是软件的管理价值，而且不是简单的应用价值，而是战略层面的管理价值。但信息主管往往并不擅长这些，这就导致大多数企业软件项目“夭折”。落地式咨询的解决手段是管理讲座——《执行力引擎——沟通落地》、《执行力引擎——制度落地》、《执行力引擎——文化落地》，通过讲座真正获得“一把手”的重视和支持。

3、全员强制推行。

落地式咨询：强制推行只能获得短暂的表面效应，如此推行对厂商收尾款有利，对客户长远应用不利。

全员推行一个新软件，是一种组织行为的变革，实际上是一种人性管理问题。当人们被强制接受一个新的办公模式时，会自然的产生人性的反抗——尤其是一上来就采用罚款的形式，一旦有人被罚，自然就会反感到软件上来，也就会反感到推行软件的人身上来。这种反感可能短时间内不会爆发（比如项目验收前不爆发），而终有一天会突然蹦出来。这就是大多数企业的软件项目在实施过程中表面上看很不错，但验收后一段时间后无缘无故用不起来的主要原因。

落地式咨询的解决办法是，尽量采用激励的形式，先让员工“喜欢”上软件，再顺势推行，这才是长久之计。

4、先做流程梳理咨询，再上软件。

落地式咨询：大多数软件实施遇到的困难都是客户的流程本身不清晰，而这确实不是厂商的职责，所以这种愿望变得很广泛而强烈，但从客户长远角度讲，这并不是最佳方案。

从客户的角度看，没上软件时要做咨询其实很难彻底。原因很简单，咨询需要数据，也就是客户现有的真实流程及管理情况。而且对咨询而言，这些数据最好是整理过的，体系化的，有条理的。但事实上大多数客户是提供不出来的。所以，在这种情况下，只能靠顾问自己去调研。这种调研得出来的数据也只能反映部分情况，很难全面，细致，甚至有许多时候还会出现偏差。如此，这种没有数据支撑的咨询往往会失败。反过来，上软件后，这些数据会自然在软件上保留下来，当这些数据足够了，再咨询就更有效，更顺利。

同时，这也给客户提出了一个建议和要求，当自身流程还不够清晰的时候，在实施阶段不要过于要求厂商给出全面的流程搭建要求，而是根据自身情况，先上部分简单的，而后在实际应用中逐步利用软件来自行搭建。这一策略正是落地式咨询的核心原理之一——蚁穴原理。

信息的重要价值全在于运用，而运用好、管理好信息才是企业决胜市场的关键。企业由于自身的信息应用能力的限制，往往低估了信息的作用，这又导致企业对信息化的不正确理解，典型的表现是：企业将资金大量投入技术设备，或系统工程的建设，而不知道如何才能提高竞争力，真正体现信息的价值。

真正决定企业信息能力的因素包括：员工应用信息的能力；实现信息有效配置的程序；长期利用和体现这种价值的文化；与价值和准确性相关的信息本身。企业在以技术能力为中心的信息投资项目上注人大量资金和精力，错误地认为技术本身能创造出信息能力，实际上，企业在信息化建设中不平衡的认识和投资，反而阻碍了信息能力。因为决定信息能力的主要因素很多是非技术的。

这也就是我国一些企业虽然应用了优秀的软件，开发了自己的管理系统却仍然没有真正提高竞争力的原因所在。

6、简述信息化社会对人才提出了什么样的要求

首先，信息化专业知识,走信息化发展道路，管理软件的应用一定会涉及，作为信息化人才，一定要对其中的至少一款管理软件能够熟练运用，对于选型和实施应该非常清楚.

其次，实践应用能力。理论的具备是必须，但是不能够将理论带到实践中加以运用，理论知识的掌握便毫无意义。无论是先进行知识的积累，而后进入企业进行实践，还是先有部分实践经验，再来学习系统的知识，都会对两者的理解和应用有巨大帮助。

再次，发现并解决问题的能力。所聘用的信息化人才一定要“具备发现企业管理现存关键问题的能力，提出并实施管理信息化方案，为企业解决实际问题”。

第四，团队合作的意识。项目的选型和实施一定是团队共同合作的结果，而非一个人单枪匹马的孤军奋战，从考察、调研到引进、安装、运营，是一个持续不断的过程，中间的部分环节需信息化人才分工合作，共同讨论完成，所以一定要有团队协作意识，对顾问来说要积极的参与，对项目经理来说还要有好的领导力。

第五，良好的沟通技巧。作为企业的信息化中高端人才，无论是项目经理，还是ERP顾问，良好的沟通能力必不可少，“不要满口专业词汇，要用别人熟悉的尤其是企业的语言进行沟通，要善于推荐自己的方案”。领导不关心也不了解管理软件的细节和技术，从管理的角度和领导沟通效果才好。

第六，端正的工作态度。信息化项目实施工作量很大，既要整体把关，又要考虑到每个细节，一个人的能力有限，且总会出现不懂或不会的问题，要学会虚心请教，认真听取他人的意见，学会查阅资料，将工作中的难题彻底弄明白，要有敬业精神。

7、如何吸引和留住企业信息化人才

我也曾和一个ERP软件厂商谈到过这个问题，他给我举了一个例子：在给某企业实施ERP的几年当中，他们为企业培养了一批又一批的信息化人才。之所以说“一批又一批”，是因为每当有一批人才培养出来了，就会流失，实施单位不得不再为应用企业培养一批。他很无奈地说，这样的项目实施简直就是人才培训基地，这样的实施如何能够成功？这样的项目如何能够让双方满意呢？可见，人才外流的问题已经不单单是应用企业的问题了，而已经成为信息化项目实施过程中的一个不稳定因素，对应用企业和软件厂商有效控制项目的进程有很大的影响。下面，我们来听一下一位企业信息主管对这一问题的看法。当前，在党中央提出“以信息化带动工业化、工业化促进信息化，走新型工业化道路”的战略方针指引，企业为了加强内部管理和应对激烈市场竞争的需要，纷纷开展企业信息化建设来争取更大的竞争优势。应该说，企业信息化已经成为当今企业实现技术创新、管理创新的有利工具和有效手段，同时也是当今企业实现管理现代化的热点。一、人才外流的关键所在依笔者的分析，造成这种现象主要有以下几种原因。1.信息化人才的供需矛盾与薪酬福利随着我们国家对企业信息化建设方面投入的逐渐增大，造成了各行各业对信息化人才的需求空前旺盛，使得信息化人才相对来说比较紧缺，尤其是通过大型企业信息化项目的成功实施而具有实践经验的复合性信息化人才更是匮乏，信息化人才成了稀有资源，本身升值得较快。这种人才紧缺与需求旺盛的矛盾短期内不可能得到解决，因此信息化人才作为稀有资源在社会上具有一个十分广阔的就业空间，尤其是在信息化程度较高的大城市，对于工作可选择的余地就更加大。而在薪酬福利待遇方面，那些国内外的软件公司、信息化咨询公司为了争取这些“稀有资源”的加盟，往往通过提供更有诱惑力的薪酬福利，来吸引企业内部的信息化人才，尤其是那些具有成功实施国外大型ERP系统经验的信息化高级人才。我们看到的情况一般是，这些软件公司和咨询公司提供的薪酬福利往往要高出一般应用企业所能为信息化人才提供薪酬的几倍、十几倍，甚至几十倍，这种薪酬相当于在企业内部工作几年甚至十几年的收入。由于就业空间的扩大，薪酬自然成为信息化人才流向的“指挥棒”。因此信息化人才在企业内部工作的决心一旦动摇，将极易造成信息化人才的外流。2.企业经营状况及企业领导的重视程度企业经营状况及企业领导（尤其是一把手）的重视程度对于留住企业内的信息化人才的作用也至关重要。如果企业经营状况长期不佳，甚至长期处于亏损的状态，企业不可能投入过多的资金用于企业信息化建设。另外，也可能存在企业经营状况尚可，但企业领导尤其是企业“一把手”对企业信息化的作用在认识上不到位，没有把企业信息化的实施作为提高企业核心竞争力的一种有效的手段，重视程度不够，从而体现出来的也是不会投入过多的资金用于企业信息化建设，最终造成信息化人才自身的知识和能力得不到充分的发挥和提高，同时也得不到有效的锻炼。长此以往，就会造成信息化人才的知识偏废，有些人才由于无法体现出事业的成就感和自身价值，从而寻求到更加广阔的外部市场去提高自身价值，这也是形成信息化人才外流的一个重要原因。3.企业信息化人才在企业内部的成长性企业信息化人才在企业内部的成长性往往也会遇到一定的问题。信息化人才尤其是IT人才，通常集中于企业的信息化专门部门，如计算中心、信息中心等。他们往往对IT技术情有独中，但同时也希望自己得到提拔和重用。然而由于自身专业知识及工作环境的特殊性，往往这部分人才在企业内部得到升迁的机会较小。我们经常听到那些曾经在企业中工作过的信息化人才讲：“在企业工作，一眼就能看到老”。如果再加上企业在人力资源职务序列方面做得欠妥的话，那么信息化人才就会觉得自己在企业内部发展机会小、前途无望、工作苦闷，从而在外部的各种“诱惑”下，就有可能“跳槽”走向外部的市场。当然，还可能存在着诸如人际关系紧张、论资排辈等因素也是极易造成信息化人才流失的重要原因。企业领导对于企业信息化应给予足够的重视企业的“一把手”要与时俱进，善于通过各种途径、各种方式的学习，加深对企业信息化的认识，提高信息化管理的创新意识，做企业信息化管理的坚定支持者。要能够舍得在企业信息化方面进行持续稳定的投入，努力通过实施企业信息化来提高企业的核心竞争力。领导的重视（尤其是企业的一把手的重视）不仅对于成功实施企业信息化项目至关重要，而且对信息化人才也是一种鼓舞和激励。通过成功实施企业信息化项目，企业不但得到长足的发展，企业内部信息化人才也可以通过项目的实施得到有效的锻炼，使自身的知识和能力得到充分的发挥和提高，最终体现出事业的成就感和自身价值的实现，从而乐于留在企业工作。2.提高信息化人才的薪酬福利提高薪酬福利待遇和采取良好的政策措施，对于企业信息化人才来讲是最好的激励方法。薪酬福利待遇高是企业信息化人才衡量自身价值的具体体现。企业领导要承认这种特殊的人力资源具有特殊的价值，并应制定一个能够充分体现信息化专门人才价值的合理的薪酬福利政策，逐渐缩小与外部市场信息化人才薪酬福利差距。良好的政策措施也是激励信息化人才在企业发展的重要措施，可以考虑给予信息化部门一定的特殊政策，如承包一定的信息化项目，甚至成立专门的信息化服务公司。这样就可以既对内部服务，也可以开展对外部服务，使得信息化人才通过努力工作发挥自己的优势达到企业效益、个人效益、社会效益的最大化。3.人才职务序列设定面对信息化人才在企业内部由于成长性所遇到的问题，笔者认为，企业在制定人力资源政策时，可以参照国外企业的“职业生涯设计”，考虑为信息化人才特别是骨干人才设置如：主任设计师、信息主管等职务序列，使这些职务序列与企业中层干部或高层干部待遇相对应。让信息化人才通过努力工作也能享受相应的待遇，从而满足这部分人才升迁的要求。4.进行感情投资人是感情动物，尤其在东方文化背景下，员工很讲感情。如果我们的企业领导帮助信息化人才妥善处理上下级之间、同事之间的关系，尽量有效消除一些不稳定因素，就会创造一个和谐的工作氛围。忽略了这些因素，如果组织内部气氛比较紧张，人与人之间充满了不信任和相互敌对时，就有可能造成信息化人才的外流。另外，我们的企业高级管理者要真诚地对待和依靠他们，多倾听他们的意见，平等地进行交流，解决他们在生活和工作中所遇到的实际困难，从而使信息化人才心存感激，并通过努力工作来报效企业。5.努力创造良好地企业文化和团队文化氛围一般来说，企业文化由企业的价值观、企业理念、企业的最高目标、严谨的工作制度与规范及一些价值观的硬件载体（如：企业环境、VI系统等）组成。它能使个人目标与企业目标趋于一致，规范员工的心理状况，将全体员工有效地凝结在一起，从而产生深刻、持久的激励作用。努力创造良好的企业文化和团队文化氛围的确为信息化专门人才在企业踏实工作起到非常大的作用。它能够为企业员工（包括信息化人才）带来家的感觉，使企业充满家庭般的温暖。所以，企业应该积极开展企业文化建设和团队精神的训练，如：企业领导的表率作用、企业理念体系的建立与传播、企业VI系统的规范使用、经常举办各种有意义的文体活动、升旗仪式、生存训练、团队建设、学习性组织、将企业文化导入日常的工作等，以便于加强企业文化深层次影响，使得信息化专门人才乐于为企业这个家庭效力。总之，作为企业管理者，尤其是企业的高级管理者在如何对待企业信息化人才问题上，应该认真加以重视和全面综合考虑，通过综合运用多种手段和方法，尽最大努力吸引和留住企业信息化人才，尤其是高级人才、骨干人才为企业服务。

8、信息化人才应具备什么素质

IT知识，起码要知道来网络架构知自识，服务器、信息存储等硬件方面的，办公软件OA、ERP等软件方面的；管理知识，企业流程管理、流程再造、战略、财务、人力资源等。IT与管理的比例大概3：7。素质上要有很强的学习能力，善于搜寻并接受新知识；要有创新能力，结合新知识和企业的情况去创新。

9、对信管专业就业有什么看法？

就业方向一：ERP实施工程师或ERP实施顾问
职业状况：随着信息化的广泛普及和应用，社会和企业对信息化人才的需求越来
越大。而既懂业务、管理，又懂技术的复合型人才在中国目前十分缺乏。据ERP专
家、清华大学教授侯炳辉估计，目前国内合格的ERP实施顾问不过千人，这相对于
我国需要信息化的几十万家企业而言，只是杯水车薪。
目前，ERP人才主要在三个方向就业，一是到软件公司就职，从事软件实施工
作；二是到软件应用单位就职，提升用户的软件使用效益；三是自己创办提供软
件咨询实施服务公司，作软件公司和用户之间的桥梁，在未来几年中，中国需要
大量的专门从事软件咨询实施服务的第三方公司。
工资水平：平均薪资不低于3000元/月。象毕马威这样的外资大事务所对实施顾问
开出的薪资不低于7000元/月，新人大概在5000元/月左右。
专家建议：想到知名咨询做做ERP实施顾问，最重要的首先是沟通能力。前毕马威
中国公司的高级经理杨靖超先生给笔者举了一个很简单的例子做说明：每个企业
内部的管理和业务千插万别，当某个企业请你做ERP实施，你必须到该企业每个部
门去熟悉人家的业务流程，没有沟通怎么做下去？沟通能力的培养可以从大学开
始，不要害怕，勇敢的开口把自己的想法告诉别人，并学会倾听和认错，沟通真
的无所不在。
其次，就是管理和市场、和财务方面的知识。做ERP要整合的是企业所有部门
甚至该企业上下游资源，所以对一个企业运转的各个部门工作内容和先进的、流
行的管理方式和体制都应有所了解。关于这些，我们可以到专业期刊和网站上看
一些实施案例来进行熟悉。你可以不懂实际细节（事实上除了通过实习以外你没
有任何机会接触这些细节），但你必须明白管理思想和基本市场原则，一个到客
户办公室询问为什么必须有市场公关支出的人，没有咨询公司想请来破坏自己的
专业形象的..