企业信息化失败的案例

1、建筑行业的企业运用管理信息系统成功和失败的案例

早在上个世纪80 年代,美国IntelliCorp 公司、Power UP 公司均推出过施工安全管理专家系统。而如今,网络化、集成化是发展的趋势。

在国外的工程实践中，利用WEB技术，建立基于B/S体系结构的网络平台已成为一种有效的解决方案。在国外的大型工程项目实践中已有不少成功的实例，如在连接英格兰与苏格兰主干线的M6/M74汽车高速公路项目上，项目总包利用基于Lotus Notes的项目管理信息系统来辅助管理，取得了非常明显的效果。

2、求：各种知名企业在管理过程中的失败案例

四大知名企业ERP失败案例 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 点击会看到更多的新闻 粉红女郎紧急招募！ 中国网络通俗歌手大赛 用搜索登陆一个城市 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能(没有查询)，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。 然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

3、为什么很多企业做信息化失败

尽管信息化发展已有很长的历史了，但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。据统计，一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败，还是整体失败，都不可避免地给企业造成损失，甚至给企业的发展埋下隐患。本人从事信息化行业近十年，从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务，参与的**小小的项目没有1000个，也有好几百个。根据多年的从业经验，这里总结了导致IT项目失败的八大理由。当然导致项目失败的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因综合作用的结果，这里仅仅列出比较普遍的一些，希望能给项目方和是实施方一些启示。

1、需求不明确或经常变化
需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象，也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰，而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂，涉及的人和事繁多，业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚，甚至不能将描述的问题整理成详细的文档，而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节，按照自己的理解去设计方案，系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。
在实际工作中，很多企业重视建设过程，而不重视需求分析的严密性和细致程度，急于上马，**惯于走一步看一步，并且在项目实施过程中经常改变需求，导致计划不断调整，或者大量的重复劳动，既延误了工期，又浪费了资源。
需求不明确并且经常发生变化，容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成；交付界面的不清晰，容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身，还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说，都是灾难。
2、领导者支持不够
我们常说，企业信息化是“一把手工程”，信息化项目的成功需要有企业领导者的支持，如果支持力度不够，会产生很多问题，导致项目推进不下去或者整体失去控制。
企业领导者支持不够，就不会过多地参与其中，而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情，IT人员是很难做出判断的，比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等，这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握，才能作出恰当的决策。
IT项目的实施通常要牵涉多个部门，项目小组的成员也一般都来自不同的部门，同时他们也都有自己的直接主管，手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来，同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时，难免会动力不足。再者，有些IT项目的实施，会影响到一些部门自身的利益，或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下，项目的推进往往会遇到较大的阻力，项目失败的结果是显而易见的。
3、资金投入不足
企业领导者可能会有这样的印象：IT的投资在不断增加，而一时难以看到投资的收益，IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时，会非常看重投入资金的多少。
我们经常看到企业做出这样的决定：我们打算上一个CRM项目，预算在20万以内；我们下个月要招聘两个技术人员，工资定在8000以内；我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%......任何项目都要做投入产出分析，这是没错的。但问题是，很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的，他们只能用成本去衡量。
用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。
4、沟通不到位
沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是，并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通，因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。
第一种情况，是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目，企业希望花费最少的投入，而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧，最终的结果就是，双方都不去正面地面对问题，而是采取模糊化的策略回避一些问题，双方都抱着一种机会主义的心态，等到项目交付验收的时候，这种矛盾又不断爆发出来。
第二种情况，是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者，他对自己想要什么比较清楚，但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测，当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候，风险的种子就已经埋下了。
第三种情况，是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识，但可能对项目实施的细节不是很了解，错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态，比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪，或者本身不善于表达，结果没有把问题沟通到位，那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。
5、缺少计划和管理
有些项目往往是领导者一拍脑袋，就匆忙上马的，缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程，其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理，抱着一种“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心态的话，项目十之八九是要失败的。
项目计划和管理不一定要做得很复杂，但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施，至少要明确几个基本的问题：目标是什么？需求是否清楚？进度怎么安排？验收标准是什么？预算有多少？人员安排怎么安排？如果这几个问题都没考虑清楚，项目后期的混乱是可想而知的。
6、人员配置不合理
我们都知道，要让专业的人做专业的事，但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进，只要合理地配置资源，事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源，往往会成为信息化项目的杀手。
首先是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程，一定要把合适的人放到主管岗位上，这个人要有较强的综合能力，有一定沟通协调能力，有必要的学**能力，这样的人往往不好找。内部找不到怎么办，那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话，项目最好等一等，管理者能力不能胜任，项目一定会出问题。
二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多，即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通，把做.net的人拉去做jave，做数据库的弄去搞开发，搞推广的人逼着去做维护，都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做，主要是学**成本太高，造**力资源的浪费。最大的问题是，岗位职责变化太大很容易导致人员流失。
三是与外部合作单位没有很好的衔接人员。如果有外部技术服务商和软件供应商合作，企业内部需要有恰当的人员与之沟通。否则人员安排不合适，信息传递不畅通，会导致诸多误会。
信息化项目的实施是一个需要多方面技能的系统工程，企业不能指望什么项目都能找到最优秀的人来参与，但合理地安排人员是项目实施的基本要求。
7、系统选型不当
当企业打算上一个项目时，选择什么样的系统，不同的人会有不同的看法。有的偏向选择国外的产品，像SAP、ORACLE这样知名企业的系统；有的偏向选择国内的产品，如金蝶、用友或者其它国内知名企业的产品；有的认为要进行定制开发，通过内部或第三方软件开发商的力量做个一体化解决方案的系统。其实，企业无论做什么样的选择，都有一定道理。系统选型不当会给项目后期带来无尽的麻烦，甚至可能导致企业前期的投资打水漂。系统选型不当主要体现在几个方面。
第一，不依托成熟的底层系统架构，直接从零开始开发系统。许多企业热衷于个性化定制，但是企业必要认识到，通过常规定制化开发模式用几个月时间做出来的复杂系统，必然存在底层系统架构方面的先天不足，给后续的完善和优化造成障碍。有经验的开发人员都相信，一个稍微上规模的IT系统，至少需要两年以上的迭代开发和持续优化，才可能真正达到成熟的商用水准。软件系统的底层架构先天不足，后面出现的很多问题要么无解，要么解决起来非常费时费力。
第二，选择不恰当的技术路线。有些软件系统采用的是过时的技术，或者采用了非常冷门的技术路线，虽然产品本身没什么问题，但是企业对此要有充分的考虑。由于市场上能够采用这种技术路线的供应商非常至少，一旦系统上马，企业可能会被软件供应商绑定，由于缺少替代方案，后续升级或更新的成本可能会非常高。而一旦供应商本身经营出现问题，风险就会更大。
第三，对系统的扩展性和定制化缺乏考虑。信息化建设不是一劳永逸的，在后续的运行中一定会发生变化和调整。如果系统的扩展性和定制化程度低，系统的长期可用性就会很差，企业的投入产出比是很低的。因此企业在选择供应商时，一定要搞清楚系统的开发方与服务实施方的关系，要明确对系统进行后续扩展或定制时所要花费的代价。
8、选择供应商失误
供应商有多种类型，包括软件开发商、产品供应商、实施服务商、运维服务商等等，选择什么样的供应商来合作，对传统企业而言其实是很大的难题。一些传统企业缺乏选择IT供应商的能力和经验，结果被某些供应商所“忽悠”，给项目的实施造成很大损失。
企业选择IT供应商时，要把握一个原则，就是选择适合自己企业发展目标和阶段的供应商来合作，供应商不是越大越好，也不是越知名就越好，所谓“门当户对”是最好的。这里提供一些供应商的大致选择标准，供企业参考。
首先，要看供应商的持续发展能力和人员的专业能力。IT行业变化很快，企业的生存周期也很短，如果供应商不具备持续发展的能力，当企业投入一个长期项目，可能后期连供应商的影子都找不到。供应商的整体实力和具体服务人员的专业能力也不一定是完全匹配的，除了找对企业还要找对人，小公司可能有能力较强的人，大公司也有能力不行的人，企业要对供应商中具体负责的人员能力有一个恰当的评估。
其次，要看同类项目实施的经验。同类项目的实施经验是非常重要的，IT行业细分领域很多，如果没有前期的经验可借鉴，双方的学**成本都会很高。如果有过一些类似经验，可以重用供应商的一些前期成果从而节省成本，同时供应商有同类项目的经验，可以帮助企业扫除一些项目实施上的盲点。
再次，要看供应商的服务能力和配合程度。有些供应商短期目标非常明确，项目结束就走人，公司的发展方向经常变化，这样的供应商可能难以帮助企业对系统进行持续的优化和升级。也有些供应商比较强势，或许是企业规模大、品牌知名度高，或者是经营策略的选择，它投入在每一个客户上的精力可能比较有限。信息化项目的供应商不应该只是卖产品，而应该具有一定的咨询和服务能力，并能在较长时间内配合信息化项目的实施和运维。
文/李碧浩，选自《手把手教你玩转企业信息化》

4、寻找国内企业运用MIS（管理信息系统）系统成功或失败的具体案例，提供相关网站亦可，谢谢！

一直以来，佐丹奴集团把电脑技术运用于管理中。MIS系统保证公司能获得最新的信息，对市场变化做出最快的反应。各专卖店之间与总部连成一体，对市场的变化以最快的速度做出敏捷的反应。运用电脑进行管理，准确掌握生产与库存，具体分析销售动态及时做出科学决策，是佐丹奴的致胜手段之一。

系统概况

佐丹奴公司分为三个分公司，分别在广州、大连、上海，总部设在广州。三间公司都有办公室和仓库，仓库与公办室通过DDN专线相连，广州与大连、上海之间也有DDN专线相连。

全国有250多间零售店铺，大的店铺内部有LAN。它们与总部用电话线相连。每间店铺有一个SQL Server，每台收银机的电脑都是运行Windows 2000 Professional。零售店铺通过Windows 2000的虚拟专用网(VPN)方式与总部相连，在保证数据及时传递的同时，也降低了成本负担。

各个仓库都有一个WINDOWS 2000 Server，运行SQL Server，每个办公室也都有一个SQL Server。各个SQL Server之间通过复制来同步数据。

三个办公室的工作站使用的是Windows 2000 Professional、Windows NT Workstation 4.0或Windows 98。

系统功能

1、采购子系统：

（1）通过Internet获取公司在纽约设计信息，与设计部沟通。

（2）分析销售与库存的数据。（3）下订单。

（4）监视部分厂家生产的过程。

2、零售子系统：

（1）管理店铺的库存：进出货、盘点。

（2）管理销售：店铺收银操作。

（3）店铺补货：根据店铺的销售及库存情况，自动向仓库补货。

（4）数据传送：把店铺的库存和销售数据向中心和上一级店铺传送。

（5）数据分析：提供报表和查询。

（6）专卖店支援：通过Internet访问公司内部网，可在店铺电脑中完成办公室所有的工作，使管理人员能经常下铺。

3、专卖店支援：

（1）收集各专卖店的销售库存数据。

（2）为专卖店进行补货，发货。

（3）管理各专卖店的账户。

（4）传送入货资料给各专卖店。

4、仓库子系统：

（1）管理厂家收货数据，支付货款。

（2）仓库内部管理：盘点、仓库位置等。

（3）对店铺进行补货。

Windows 2000的使用

从去年7月以来，佐丹奴公司在其内部和零售店铺使用了Windows 2000。通过半年多来的使用，他们发现Windows 2000非常适合在他们的企业使用。

1、维护简单，运行稳定：以往资讯部花费很大的精力去维护零售店铺的系统，自从我们在零售店铺使用Windows 2000 Professional和SQL 7.0以来，零售店铺出现故障的次数几乎没有，大大减轻了资讯部的工作负担。

2、Windows 2000可以处理多种文字，对于像佐丹奴这种跨国公司来说更是十分便利。佐丹奴集团世界各地都有店铺，公司内部的文件有英文、简体中文、繁体中文、日文、韩文和一些东南亚的文字。在公司使用Windows 2000后，大大方便了用户。这是该集团采用Windows 2000的一个重要原因。

3、安装简便：Windows 2000有类似Windows 98的Plug & Play功能，设备驱动齐全，便于大规模地使用。

4、安全性良好：系统管理员可以方便地定制Windows 2000的用户界面，限定每个用户的功能，保障了系统的安全。

5、为什么现在很多企业做信息化失败

企业信息化的意义在于让企业经营的目的是利润最大化，而要达到这一目的，不提高企业的管理水平是绝对做不到的，信息化就是帮助企业提高管理水平的重要手段。根据笔者在如易软件实施企业信息化的经验，企业要想用好信息化，还需要重视一下因素：
一、领导高度重视和直接参与
企业高层领导的决心和态度成为企业信息化系统上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高领导人意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程，不仅要求领导勤看汇报，而且要直接参与到实施的过程中去。在企业信息化实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对信息化系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致信息化系统上线的半途而废。同时，由于国内企业千丝万缕的内部关系，必须“一把手”坚定信心，强力实施、强权实施，才能保证信息化系统的顺利实施。这样的权威绝不是一个信息化系统的项目经理所能办到的。很多企业没能将信息化进行到底，这恐怕也是原因之一。

二、业务流程重组须慎行

企业信息化要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。
三、合理定义企业需求，量身定制

企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于成长型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上信息化系统的目的就是要借助系统的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上信息化系统的目的则是先实现数据统一，再通过信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。许企业信息化的失败案例，很大原因在于没有较好的行业化信息化产品，企业只能选择通用信息化系统。”隔行如隔山，行业需求差别千变万化，厂商提供的通用信息化系统内容尽管大而全，但是不能适合行业需要，实施了以后，很多功能处于闲置状态，有的甚至全部闲置，给企业带来了极大资源浪费，看似成功上线了，实质“等于失败了一半”。

四、全面考察，选准合作对象
合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，一是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架;二是能为客户管理层和员工的参与提供指导;三是在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证顶目的顺利进行。
另外，软件供应商的选择十分关键，不同的类型的企业对信息化系统软件有着显著不同的要求，而不同信息化软件供应商的产品也支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不仅仅提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施信息化的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

五、建立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合
总之，企业信息化不仅是一种技术，更是一套管理思想，是从理念上对企业的再造工程。信息化的实施涉及企业的方方面面，是企业深层次的变革。企业必须深入认识、统一认识、协调运作。企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过一段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。

6、怎么写一个完整的企业失败案例分析

给你个方向吧！ 巨人集团 史玉柱的例子！就写史玉柱冲昏了头脑搞巨人大厦！

7、著名企业的失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。 前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。 有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

8、企业管理失败案例有哪些？

商场浮沉，很难得说清楚。从以前到现在失败的例子很多。

以下是一些经典案例。

9、国内十大企业失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。

前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。

有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。