管控信息化建设

1、如何打造服务集团管控的信息化支撑体系

战略集团管控型企业的信息化思路探索

管理咨询公司AMT研究表明：随着国有企业改革的不断深化，在中央、省市等国资委或其他政府出资人的推动下，国内形成了众多大小不一的多元化集团企业。虽然每个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及各级出资人的强力推动，目前大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

AMT咨询认为：从集团管控模式来看，这些企业根据其自身特点，逐步在投资管控、战略管控、运营管控等三种基本模式中进行尝试和选择。对于非相关多元化的集团，主要采取投资管控或战略管控的模式。随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水平的不断提高，在降低经营风险、突出主业的国资管理要求背景下，越来越多的多元化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。

那么，在此变革背景下，战略管控型集团究竟应该如何定位总部的信息化管理？如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。AMT咨询将从以下案例实践中和您一起探讨。

A集团在20多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。同时，在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设中验证信息化的战略价值。

战略定位，集团信息化的战略输入源头

从2003年起，A集团开展了有规划的集团信息化建设，但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面却未见成效。

2008年以后，A集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力资源管控中心，而各产业板块则是专业化经营的市场主体。与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业计划、全面预算、营运管理、审计监督、绩效考核和经理人评价等各项工作。

在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好地为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该采取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，A集团经过认真反思，决定重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。

创新规划，明确信息化战略方向

2009年，随着A集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。集团新的信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

架构创新，全面支持集团管控模式

根据集团战略管控思路，信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

分层管控，重新定位信息化职能

根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，规划重新定位了各级信息化管理部门的职能。集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，以“可操作、可落地”为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一。各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、资源共享。

快速见效，逐层推进信息化建设。

规划明确了信息化推进采取“快速见效，逐层推进”的思路，力求使信息化建设可以推动集团管理水平连续提升。在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

落实到2010～2012年的三年建设计划中，具体内容是：2010年，密集建设打基础，重点开展战略支持类基础管控系统的建设，基本支撑集团主要管理职能，初步开展监控类系统建设；2011年，深化拓展重应用，深化战略支持类的建设，有序铺开战略构建、战略落实、战略监控等几类系统的建设，实现信息化与集团管理模式的良好融合；2012年，全面优化树标杆，加强以上几类系统的优化与整合，重点建设战略监控类系统，从而完整地实现对A管理模式的固化和全面支撑，树立业界标杆。

集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

密集建设，信息化战略价值初见成效

2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。[page]    构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”

由于下辖各产业板块、多家上市公司，A集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度计划的依据，因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来采购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据采集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”

在战略监控方面，我们以财务为重点，开展了集团监控类管控信息平台的建设。A集团特点是下属企业多、股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地政府相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，集团提升了总部的核算质量和效率，实现了中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，A集团信息化人员积极探索商业智能系统的建设模式，以支撑集团对战略实施和事业计划执行的监控和分析。

同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设

第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。A集团的管理幅度比较大、管理链条比较长、管理板块企业多，而且内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂。集团协同办公及知识管理平台系统的建立，促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。A集团信息化人员在系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

第二，建设人力资源平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

梳理脉络，提升信息化治理水平

A集团下属产业跨度大、共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。A集团信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，采用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展、加强项目建设、配合总部系统衔接、继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

实践体会——战略中心，紧扣管理

A集团信息化工作在集团战略和信息化规划的指导下正在有条不紊地推进，并已取得初步成效。A集团在探索大型战略管控型集团信息化建设的过程中，始终紧紧围绕信息化的战略价值如何体现来开展工作。在建设过程中，A集团信息化人员体会颇深。

科学规划——信息化的重要前提

科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在A集团的信息化建设中，战略规划是第一层次；事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施；信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性；在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。

集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上、落实到明确的预算上。同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。

高层推动、资源匹配——信息化的重要保障

领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次，集团领导自觉参与信息化使用， 在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。再次，在集团领导的支持下，在2010～2012年的战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。

信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

信息化必须以“客户导向”----信息化的推进方法

全员参与、加强沟通、换位思考，坚持以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，A集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。AMT咨询专家和A集团信息化人员一同深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统；突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。

信息化建设是一个与时俱进、滚动发展的过程。在AMT咨询的协助下A集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。A集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。

2、如何推进 国家信息化建设标准

合作社可以从以下五个方面来推进自身的信息化建设：
（1）构建合作社产供销一体化物流管理系统。随着合作社的合作链条由以生产环节为主向产供销全程延伸，根据销售订单合理安排种植计划，严格按照订单的要求进行生产管理、库存管理和配送管理，在保证农产品高产的同时必将带来成员的高效益。所以，农产品产供销一体化必将成为合作社管理信息化的重要内容，有利于合作社的运作模式信息化和管理科学化。面向农民专业合作社构建产供销一体化物流管理系统，将信息技术应用到生产管理上，并且沿着产业链将信息化延伸到市场销售环节，通过建立农产品从生产到销售环节的基本信息体系，实现产供销的全程信息化管理，与农业产业化经营完全吻合，使生产、流通、加工及销售环节有机联系起来，能有效解决合作社产业发展中生产与市场脱节的问题。该系统作用范围将扩大至合作社生产的产前、产中、产后各过程，且以网络应用为主，具有网上交易及实时管理等特点，能够监控从生产到市场销售的每一个环节，将在很大程度上增强合作社的带动能力和市场销售能力。
（2）构建合作社溯源管理系统。合作社是覆盖农户最广、涉及农产品最多、实现农产品安全的关键环节，解决农产品质量安全信息不对称问题和责任追究等问题，需要面向合作社构建农产品质量安全可追溯系统。作为农产品质量安全的重要证据，消费者要求可信赖、准确、及时地追溯产品及供应链中的各个环节。系统将通过集成电子标签和条码及读写器等设备，以发出产品质量安全可追溯请求为起点，以创建完整的产品质量安全可追溯报告为终点，实现基于产品批次编号、原料批次编号、合作社成员分组等多角度质量安全信息的可追溯。系统将为消费者提供网络、条码扫描、语音电话和手机短信等多种追溯所购买产品质量安全信息的方式，并具有消费指南提供、安全提示、与合作社门户网站链接等功能。
（3）构建合作社信息服务系统。加强和完善合作社信息网络建设，因地制宜地挖掘和整合现有的信息收集、加工、发布网络和渠道，选择能够适应农业和农村需求特点的“低成本、广覆盖、低功耗、易维护”信息技术和网络设备，建立健全合作社信息服务体系，及时收集、分析、预测、公布各种有效信息，形成“传播信息—指导生产—帮助销售”的一条龙服务。同时，结合各合作社的特点实现有效的组织管理和准确、快捷的服务，对其在资金、生产、供销、技术、信息、加工、贮运等各个环节，充分利用信息技术的特点和优势，使信息采集、信息发布、动态监测、分析、管理、决策与空间信息管理融为一体，实现所有资源、信息在各个不同合作社的共享，实现合理配置各种资源。在此基础上，积极引进和开发形成面向合作社的信息服务产品，丰富合作社的服务方式和手段，拓展服务内容，增强成员利用信息化手段增收致富的能力，充分发挥信息技术在合作社上的应用，促进合作社在社会主义新农村建设中发挥作用。
（4）构建合作社基础信息资源管理与决策支持平台。研究专业化生产和一体化经营的发展模式和产、供、销对接的社会化服务模式，建立面向合作社的决策支持平台，实现面向合作社的基础信息管理支持、生产支持和流通支持。平台将在大幅提高成员管理、产量管理、品质管理和资金管理等信息化水平的基础上，实现产前根据订单需求协同安排种植计划，降低合作社卖难风险，产中做到精细组织生产，提高生产效率和农产品质量，销售上能够扩大市场信息半径和交易半径，提高农产品的市场竞争力。例如，采用地理信息系统（GIS）技术实现农户空间位置分布、行政村镇分布、种植品种分布等空间信息的数字化和可视化表示，对种植面积、农户联系方式、往年交易记录等属性数据进行集中管理，为合作社日常业务管理和决策支持提供基础数据；建立农产品种植计划协同管理系统、基于良好农业规范的标准化种植管理系统和合作社产销对接等系统，实现对合作社的产前、产中、产后和流通环节的全面信息化支持。
（5）构建合作社门户统一管理平台。合作社门户网站建设初具规模，但相似或相同产业内各个网站之间，缺乏统一、规范的服务标准和信息共享协议，尚处于各自为战的状况，各网站之间缺少沟通、信息资源无法共享、项目重复建设、信息量小、设计不够精细和规范、缺乏个性和专业特色、信息时效性差等问题普遍存在。建立统一的网络规范或原则，将现有的合作社网站在保持其原有特色的基础上重新进行资源共建，构建区域内的合作社统一管理平台，形成区域内和产业内合作社上下贯通、资源共享、统一对外的服务网络，在提高合作社的信息化水平同时，促进该区域的农业信息化的发展。通过此平台，合作社可以展示产品，推广自己的品牌，提高合作社的知名度；共享生产资料价格、农产品价格和供求等信息；合作社之间可以进行技术服务经验交流和业务合作洽谈，实现生产在社、营销在网、业务交流和资源共享。

3、信息化建设现状

信息化建设现状分析的目的是摸清“家底”，为确定系统建设目标和范围提供科学依据。现状分析是基于调研的数据进行的，在分析之前，可从以下几个方面进行调研。

（1）基础环境设施状况（机房、配电等）。

（2）网络系统的拓扑、线路支撑、产品配置。

（3）应用系统技术路线、支撑产品、系统功能。

（4）信息技术应用发展的计划。

（5）现有信息系统的经验与制约。

而分析时，可围绕以下问题进行。

（1）技术是否单一、老化、落后。

（2）基础设施是否老化、不足。

（3）应用系统是否功能单一、不适应职能变化。

（4）体系结构是否落后，无法适应机构变化。

（5）系统是否缺乏体系结构，系统集成度是否较差。

（6）数据规范程度是否太低，数据是否不共享、不增值。

具体的分析内容，可参考下文。

3.1.2.1 具备基础条件

我国计算机网络系统经过若干年的建设，已形成了一定规模，部分省份的电子政务信息网的框架已经初步建立，可以提供及时、重要的信息，具备了全面开展社会保障信息系统建设的基本条件。

以广东省为例，其社会保障业务系统，特别是劳动和社会保险系统在大部分地区已实现了计算机化。如广东省社会保障局，1994年即启动了社会保险计算机管理系统，并不断地升级和改进，实现了基金征收、待遇审核、基金财务管理以及养老、失业、工伤等资金发放的网络计算机管理，在社会保险业务管理的过程中发挥了重要作用。

再如深圳市劳动信息系统，已建立了全市劳动力信息管理系统、城市增容费管理系统等，市劳动信息系统共有31个网点，实现了职业介绍广域网系统、劳动法规系统、招调工管理、职业技能鉴定系统、企业工资管理系统、工资增长线管理和最低工资管理、劳动监察系统、信访、监督和审理、劳动安全系统、失业保险系统、失业登记、待遇发放等，这些业务系统的计算机网络化管理都为业务系统的管理作出了应有的贡献。

3.1.2.2 信息化建设仍未完善

由于近年来国家经济的快速发展，社会保险的政策和相关劳动法律法规政策都发生了重大的改变，业务系统的管理模式也由单一管理型向多层管理型转变，并且业务量增长迅猛，现有的IT资源包括设备、网络、数据库、应用软件等已不能满足现有业务的需要。并且，受当时业务发展状况和通信网络技术发展水平的影响，现行网络也存在不少问题，主要表现在系统网络发展很不平衡。现行网络是依不同业务应用而各自分散独立，其特点是：网络结构简单，使用设备价格便宜；网络结构松散，缺乏灵活性、统一性；网络技术落后，设备陈旧，难以适应现有社会保障业务和信息化建设发展的需要。

由此可见，在统一规划、统一标准、充分利用、联合共建和分步实施、分级管理、网络互联、信息共享为基本原则的指导下，建设省级信息网络互联大平台，将各地分系统连接起来，建成一个统一的社会保障信息系统，是社会保障信息系统建设的基本目标。

在应用和网络方案设计时，应充分考虑现有的IT资源状况，把各期投资和未来发展的兼容性融合于系统方案中，以保护已有投资项目，特别是要充分利用已有的网络、设备和数据资源，并做好新老系统的平滑过渡。

3.1.2.3 社会保障业务变化产生的需求

社会保障政策的调整和变化，特别是公费医疗制度的改革、社会保险费税务征收的管理，以及国有企业职工下岗带来的就业压力等，促使社会保障的政策还会不断地调整和变化，这些调整和变化，必然影响到业务系统的变化，因此要求社会保障信息系统的体系结构必须具备较高的灵活性。

社会保障业务也正在发生着变化，业务管理由分散的、单一的管理向直接和间接相结合的多层次管理转变；同时，收支标准从单一标准向多元化标准转变，业务量的大幅度增长，业务分工更加详细，业务发展越来越多越快以及参保人数的急剧增加等，对计算机管理提出了更高的要求，促使业务系统也必须由单一业务向综合业务转变，局域网向广域网转变，局部服务向社会化公共服务转变，因此需构建统一的网络和社会保障信息系统的平台，实现信息互通、资源共享。

在社会保障业务的过程中将不断地提出新的业务系统需求，如：实现税务征收社会保险费系统，社会化发放的社会保障支付系统，决策支持系统（包括政策模拟系统），提供社会化服务的咨询、查询系统等，同时也会废除一些不必要的业务系统，如公费医疗等业务系统。因此，应用系统的设计必须立足于现在，着眼于未来，要求系统配置灵活、开放并具有可扩充性。

4、信息化建设应该包括哪些方面

信息化建设主要包括以下方面：

1、信息化基础设施建设计算机机房(包括场地、空调、透风、供电、供水、通信线路、安保等)信息化设备(网络设备、服务器设备、终端设备等)。

2、信息化软件系统建设支撑各种业务的业务信息系统加强组织(企业、政府、机构、单位)管理的管理信息系统支持组织决策的决策信息系统服务于信息系统管理的运维管理系统。

3、信息化的组织体系建设为了组织信息化的持续有序而需建立信息化组织架构，并经常进行优化调整。

4、信息化系统安全体系、灾难备份与恢复体系建设为了应对各种人为或自然的灾难、攻击等，需要对组织的信息化体系建立安全管理体系，并为了业务连续性而需建立灾难备份与恢复体系。

5、组织的信息化与业务连续性管理意识的培养和强化信息化建设过程只是信息化的基础，还需要长效的运行维护、升级，使得信息化是持续有效的，这就需要经常地强化组织的信息化与业务连续性管理意识，形成一个持续的信息化管理机制，支撑组织战略目标和业务的持续发展。

(4)管控信息化建设扩展资料

信息化建设内容

信息化建设包括了企业规模，企业在电话通讯、网站、电子商务方面的投入情况，在客户资源管理、质量管理体系方面的建设成就等。信息化建设是品牌生产、销售、服务各环节的核心支撑平台，并随着信息技术在企业中的应用的不断深入显得越来越重要，未来甚至许多企业就是只依靠信息化建设而生存。

品牌指数数据模型中的信息化建设权值为10分，当品牌在企业规模、通讯系统、网络、电子商务、客户资源管理、质量管理等方面有正向的建设内容时，品牌指数将给予加分。

在品牌2.0理论体系中，信息化建设作为品牌母体树冠部分的支撑物，同属自触点，也就是品牌母体可以主导的部分。

5、集团管控信息化规划在生产管控中主要有什么功能？

生产体系管控可以根据集团公司选择的管控模式和企业的情况决定管控范围和管控的层次，例如：可以管到产品品牌，也可以管到产品大类，也可以对重点关注产品管到更细的层次。主要功能包括：生产准备管理；生产运营管理：生产计划管理，产量管理，生产预算管；能源保障：能源调配和调度，节能管理；设备保障：设备台账的管理，设备故障的统计分析，设备资源的调控；生产保障：安全管理，环保管理，资源管理。我回答得比较空泛，更好的意见找诸如中大咨询这样的有研究这类问题。

6、如何推进行业安全管理信息化建设

1、总体规划，分步实施，急用为先，易用为主。
信息化项目建设需要严谨论证，做好充分的调研准备。首先是做好总体规划。系统建设之初一定要通盘考虑，认识和定位要明确。其次是稳妥分步实施。建议以“急用为先，易用为主”为基本原则，即先解决急用、简易便捷的问题，提高工作效率，让员工感受到信息化的实用价值。同时，安全信息化建设应该结合实际，打好基础，逐步深入，逐步完善，更要注意避免重复建设。
2、领导重视，中层推动，全员配合，管理同步。
安全管理部门负责人一定要做到承上启下，对上要汇报好安全信息化建设的重要性，对下要宣传好安全信息化的实用价值，逐步创造条件，实现安全管理现代化。把安全工作指标层层分解落实到个人。安全管理人员要多下基层走访调研，让全员都积极主动参与到信息化建设中来。组织专业技术强的项目小组，定时沟通信息化进展及每个功能的设计思路。同时，根据调研出台奖惩分明的管理制度，通过管理制度激励措施的辅助手段固化信息化项目建设的效果。
3、不断优化，精益提炼，数据管理，精准预警。
信息化系统上线运行给员工带来了便利，员工使用的越多，则想法越多、需求越多，这需要软件公司实时响应配合，不断优化系统性能，使系统成为员工喜欢并且信任的工具。在此基础上，不断提炼精益管理企业文化，把精益管理思想细化推向全员。有了全员参与，企业在积累大量真实有效的数据后，可以通过安全管理大数据系统，多维度展示企业安全管理水平，为企业预测预警提供准确报告依据，促进安全工作目标顺利实现。