行业信息化产品支撑能力提升

1、企业如何提高自身信息化建设的能力？

1、初始阶段：计算机刚刚引入企业，大家都觉得很新鲜，以为计算机像家用电器一样买来设备就行了，因而应用不广，主要完成一些报表统计、计算工作，甚至只当作打字机使用。这时的信息化建设停留在一个低水平上;
针对这一现状，企业可以组织员工进行员工职业化培训，更好的实行企业管理信息化建设。

2、扩展阶段：企业对计算机有所了解，想利用计算机解决工作中的一些问题。这时候各种单机版的应用软件在增加，但出现盲目购机、开发或购买软件，甚至互相攀比的现象。此时一些成功应用的软件已经代替了一部分手工作业;

3、控制阶段：企业高层管理人员用投入产出优化的法则来审视计算机的应用，发现现实并不美好，甚至花钱多、收效少，因此开始对软、硬件的购置实行控制，并做出短期的规划，以求充分利用现有设备与软件、按计划与预算购买IT产品，一些职能系统内部实现网络化，如财务系统、人事系统、库存系统等，但各软件之间存在着“部门壁垒”、“信息孤岛”。这时一些职能系统的中层领导已经能够及时掌握相关信息、快速制定相应的决策。
针对企业里的员工都可以考虑开通时代光华ELN网络学院，给员工提供一个很好的学习平台。

4、统一阶段：正式成立的企业IT主管部门努力把机构内部不同的计算中心和处理中心统一在一个系统中进行管理，比如采用统一的数据技术、统一的处理标准，使人、财、物等资源信息能够在企业高层集成共享，但集成各类软件所花费的成本更高、时间更长，系统也不稳定。此时企业的高层领导终于在一定程度上尝到了综合管理信息系统的益处。

5、数据管理阶段：企业高层意识到信息战略的重要作用，高标准、大力度地加强管理信息化工作。企业不仅制定了整体解决的信息化方案和步骤，而且选定了统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，从而真正地做到了对整个机构的数据进行统一的规划和应用，如实施ERP(企业资源计划)系统。这时企业内部的业务流、信息流、资金流、物流“四流合一”，各部门(系统)资源整合、信息共享，各层级人员都能够及时、全面、准确地掌握和处理企业内的各种信息、迅速制定高质量的决策。

6、成熟阶段：企业真正地把计算机同整个管理过程结合起来，将组织内部、外部的资源充分地整合、利用，如应用了SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)、BI(商业智能)、PLM(产品生命周期)、Portal(企业门户)等扩大企业资源的外延，并以更加丰富详实的信息辅助高层决策，从而提升企业的生存能力、竞争实力和发展潜力。（来源：时代光华管理培训网）

2、企业信息化的内容包括哪些方面

企业信息化的内容包括：①产品设计信息化②企业生产过程信息化③企业管理信息化④市场经营信息化⑤企业决策科学化、透明化、理性化等五个方面的内容。
1、产品设计信息化
产品设计信息化指产品设计，工艺设计方面的信息化。目前应用较为普遍的是计算机辅助设计(CAD)系统.产品设计信息化还包括计算机辅助工艺规程设计(CAPP)系统应用、计算机辅助装配工艺设计(CAAP)系统应用等。信息技术的应用使企业新产品设计能力明显增强，开发和生产周期显著缩短。据对50多家CIMS应用示范企业的统计，新产品开发周期平均缩短1/2—1/3，生产周期缩短20%～50%。
2、企业生产过程信息化
企业生产过程的信息化是自动化技术在生产过程中的应用，即通过应用现代电子信息技术(如CAD、CAM等)解决加工过程中的复杂问题.提高生产的质量.精度和规模制造水平。
3、企业管理信息化
企业管理信息化是指通过信息管理系统把企业的设计，采购、生产.制造、财务.营销.经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户。有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量，快速应变的目的。主要应用层面包括企业资源规划(ERP)系统，供应链管理(SCM)系统.客户关系管理(CRM)系统和辅助决策支持(DSS)系统。目前在我国300家国家重点企业中，80%以上已建立办公自动化系统和管理信息系统.许多企业已开始从传统的企业管理信息系统逐步升级到MRP
II，ERP.企业管理信息化正在全国全面展开。
4、市场经营信息化
市场经营信息化主要指企业通过实施电子商务.大大节约经营成本.提高产品的市场竞争能力，提高经济效益。
5、企业决策科学化、透明化、理性化
企业信息化给企业决策带来的影响是显而易见的。一方面，以往企业决策主要靠少数人的经验累积和思维能力，主观性强.透明度弱，而现在企业决策运用互联网和应用软件.增强了决策的科学性和对全局的控制力.同时对外对内都增加了透明度：另一方面，倚重管理信息系统，企业决策的方式从经验型的“拍脑袋”向系统分析的理性思维转变，决策将依据可靠的数据库.应用软件和科学程序进行。

3、如何提升企业信息化管理的应用价值

本文根据百胜软件总裁黄飞先生在第三届百胜全国星联机构鼓浪屿峰会上的发言整理而成。
推动服装企业信息化管理的应用创新，挖掘服装管理软件的应用潜能，提升管理软件的应用价值，一直是软件供应商和使用商共同关注的问题，但是纵览国内各家服装管理软件提供商和使用商，真正致力于应用挖掘和研究的寥寥无几，但是软件使用价值的挖掘又恰恰是把双刃剑，这把剑挥舞的好，对软件企业来说，可以充分站在应用者的角度，充分体验使用角色的现有需求和潜在需求，为使用者开发出更有深度、更符合使用者需求、创造更多价值的软件产品;对使用企业来讲，可以充分利用和挖掘现有软件产品的作用和潜能，更多更好的为企业管理和运作服务，致使企业在信息化大时代中更具竞争力;反言之，如果这把剑挥舞得不好，软件企业和使用企业都将后患无穷!如此看来，推动信息化管理应用创新意义巨大，更是迫在眉睫!
作为服装管理软件行业的引领者—上海百胜软件有限公司，对上述问题也是一直在探讨和摸索，在08鼓浪屿峰会上，在创新主题的驱动下，推动信息化管理应用创新成为最主要的研讨论题，来自全国各星联机构的代表和来自行业各机构的伙伴针对此问题，共同进行了深入的探讨.：
产品创新 在论坛中，百胜软件的研发总监陈炜先生指出，“我们的产品不仅仅要满足于客户的认可，更要求客户的成功，全方位的追求客户使用价值的提升将是我们执着坚持的目标!”。
服装企业想要提升企业的信息化管理水平，首先要拥有一套能够满足自己业务需求的管理产品，正所谓“巧妇难为无米之炊”，优秀实用的软件产品是提升企业管理水平和价值的关键要素。那如何让软件产品更具实用性、更符合客户需求呢?在论坛中，来自全国星联机构的代表各抒己见，其中来自北京分公司经理高崇吉先生一句朴实而生动的话语道出了产品创新的真谛，他说，“好的产品，就是客户想要的产品!”
“做客户想要的产品”，这句话生动的诠释了软件发展的方向，当然，这里所指的做之所想，并不是说机械的、被动的去复制客户的意愿，而是以他们的意愿作为软件开发的一个重要指标，在评估客户意愿的时候，我们要结合科学的管理方式、信息化管理理念去综合考虑，旨在为客户提供真正能够帮助他们提高管理水平的更科学、更具效率的软件系统。
为客户提供他们“心中的信息化管理软件” ，应该要成为中国服装管理软件企业一直要做并且要更加努力更具开创性的去做的事情!也许路漫漫，但意义深远。
应用创新 作为软件系统的使用者—服装企业本身，要跨越完全依赖It企业的界限，主动研究应用方法、挖掘其工具对业务操作和管理的作用，而且这项工作应该要成为公司日常管理中要全力争取和提升的最重要的指标之一。
价值的提升，是使用企业追求的最终结果，因此正确摆放好使用姿态也至关重要，不要一味的把关注点放在软件不好用、软件不实用等这一挑剔的层面上，遇到问题，思考办法、寻求协助才是关键!另外，在信息化应用的问题上，要树立这样的正确意识，那就是，“人是决定性要素”，再好的软件都只是工具，是人这一主体要素的辅助，人才是导致它发挥潜能的关键!而且从另一个角度来看，如果企业在使用系统的时候一味的依赖IT企业人员的指导，不自行思考、研究“软件的资源如何更深入的应用于企业管理与流程操作”，效果会很被动，毕竟再好的IT实施人员也不是全才，他不可以每天监督你的操作和执行，而且他也不是服装行业的专业人士，对需求的理解可能会存在很大的偏差，价值提升的效果也就可想而知。
企业在推进“提升软件使用价值”这一行动的时候，黄飞先生认为还必须要有下列管理准备：
1. 针对相关使用部门和流程，要有详细、规范、符合业务管理和操作的应用方法论。意识决定行为，思路决定方向，规范的应用方法论的研究和使用对企业提升软件系统使用价值的意义不言而喻。
2. 应用培训。拥有好的方法论之后，紧接着要有科学、高效的培训体系，保障企业各层员工能充分领悟方法论的思路并掌握其操作方法。
3. 应用成果绩效考核。任何事物如果把结果放置在“任由个体发挥”的层面，那很难达到预期的要求。管理学中最精髓的东西就是通过各种先进的思路和方法把可以量化的或者间接可以量化的东西量化、标准化，让一切都变得可考核、可监督、可调控，对应用成果来说，也应该要渗透这一管理思路，根据不同的业务性质，把应用成果量化，并以此为标准对员工进行绩效考核。尽管这项工作繁琐巨细，且对管理人员的各方面要求较高，但是没有它，信息化应用成果很难监控，很难保证，提升使用价值也许永远就只是口号!
产品创新 + 应用创新 规避服装企业对管理软件应用价值低的现象，不是软件商和使用商某一方的责任，也不是依靠某一方的能力可以改变的，好的产品，科学高效的应用，双方缺一不可!产品和应用需相互支撑、相互影响、相会促进，共同致力于产品受用价值和使用价值的提升!
好的产品与科学的应用方法论的产生以及二者的完美结合，笔者认为应该首先要解决好两方面的问题：第一方面是意识层面的问题; 第二方面是技术层面的问题。
意识层面需解决的问题：
1. 功利的思想的规避 以金钱为首要考虑的思想是影响产品质量和应用深度的首要问题，一个一味在形式上讨好客户的现有需求，而不是以科学的管理方式和思路去评估需求的系统开发商，永远不可能为企业提供真正优质的产品，也不可能提供真正创造巨大价值的产品;一个一味以系统成功上线和运行为目标的企业实施团队，也不可能发掘客户的潜在需求，更不可能为客户提供他们所需要的价值;与此同时，一个一味以“从软件商手中收回软件成本”为驱动，过渡依赖和挑剔软件提供商的企业，也不可能充分挖掘软件的潜能，获得潜在的价值;克服过度功利的思想，把心胸打开，把眼光放大，势必成为双方首先要调整的心理。
2. 协同的、全局意识的建立 好的产品的产生、科学高效的应用方法的形成，不是一蹴而就的，需要一个不断完善和调整的过程，在这个过程中，双方的无缝沟通和配合是非常重要的，切忌规避一些诸如“这个与我们没关系，是他们员工应用的问题”、“这个是什
3. 目标的正确制订 不管是产品设计研发还是软件的应用，都要制定一个科学、合理且具前瞻性的目标，这个目标是将来工作的方向，也是努力奋斗的终点。
对于软件研发方来说，设计什么样的产品、具有什么样的功能、产生什么样的效果等问题要首先得以解决，那这些问题怎样回答才算是正确的科学的呢?无疑，为客户相关应用环节带来显见的效率和价值是所有问题的答案，那这种价值的体现要通过什么样的形式呢?这就要求软件的设计方要体验客户的需求、评估客户的需求、并通过软件最终实现客户的需求，因此这也就成为产品的目标。
对于使用方来说，应用的目标的正确确立也至关重要!针对软件的功能，我们首先要清楚，不管在管理上还是操作上，我们都要细致明确的制订出软件应用的价值目标，保证每个环节都充分挖掘软件的应用潜能，保证软件整体使用价值的提升。
技术层面需解决的问题：
1. 计算机技术问题 在科技高速发展的今天，对每个人的适应能力和学习能力都提出了挑战，软件开发商为了更好的满足客户的需求，提升软件的受用价值和范围，须不断的学习新的知识和技术，服装企业要适应高科技的管理产品，也须学习和掌握系统操作和运行相关的知识，双方都要始终用一个空杯的心去学习和接纳新技术、新思路。
2. 管理技术问题 时代的变化，势必要求管理的思路也要随之发生改变，管理软件研发方应不断的更新原有管理模式中不合理的部门，并经常与客户企业进行沟通和认定，寻找到他们最适合也最科学的管理模式和方法，并体现在软件产品中。
管理工具的更新，也势必要求应用企业管理思路和方式也要随之发生一定的调整，提升企业的软件使用价值。软件实施方要充分站在企业应用者的角度对其进行相关的软件实施和管理方式的培训，软件使用者也要不断的学习和接纳新的管理思路，切勿墨守陈规，不善改变，导致高质的产品无法发挥应有的作用、创造应有的价值。
提升企业信息化管理的应用价值，是需软件提供商和软件应用企业共同关注的问题，也是共同努力才能改变的现象，百胜软件总裁黄飞先生用一个形象而生动地比喻对这一问题进行了总结，他说，“如果把“提升企业信息化管理的应用价值”看作是一场舞台剧，那我们软件企业就是舞台与各种道具和效果的设计与提供者，而服装企业就是这场舞台剧的演员，整个舞台剧吸引力的程度，观众的到场数及反响，取决于舞台、道具、灯光、音乐等效果与演员的完美配合，他们是相互影响、相互制约、相互促进的整体，他们是密不可分的两部分” !这段比喻生动地描述出了在”提升企业信息化管理的应用价值”这个问题上，软件提供商和应用商二者的密切关系!目前国内在这一问题上，二者的配合和协作程度还有待进一步改进，真心呼吁和期待这一现象的扭转，更期待二者相互配合相互协作后的精彩演出早日上演!

4、如何加强大型企业信息化？

企业信息化管理的精髓是信息集成。由于市场竞争日趋激烈，经济活动全球化趋势加剧，越来越多的企业和组织已经开始建立自己的管理信息系统， 把信息作为一种重要的资源进行开发、积累和使用，因此，各类企业实际上已经成为对信息资源开发和利用最重要的地方。
1 什么是企业
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。
2 什么是信息化
定义一，信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。
定义二：是指建立在IT产业发展与IT在社会经济各
部门扩散的基础之上，运用IT改造传统的经济、社会结构的过程。
3 什么是企业信息化
企业信息化是指一整套管理系统体系的标准，严格地说，它是由企业信息化技术支撑的一种先进的管理思想。
企业信息化内涵：以减少不确定性（即降低熵值）为目标，以提高信息能力为核心，利用现代信息技术对企业各个方面、各个环节进行改造和变 革，其最终目标是提升企业的竞争优势。企业信息化的实质是通过企业信息能力（信息获取能力、交流能力、共享能力、产生能力和物化能力）的提 高而引起的企业由高熵状态向低熵状态的持续过渡和转变过程。它体现了今天企业的经营管理与企业信息化技术相交融的新的管理模式。
金众诚企业信息化软件应用系统的实施与开发是建立在行业实践应用基础上的，以金蝶软件优质产品为基础，为企业提供 核 心的应用系统服务 。

5、为什么说信息化能力能够提升企业竞争力?

祖宗真传：
上兵伐谋，不战而屈人之兵。

即：得知

6、如何打造信息化条件下的精益生产能力，提质增效

给个案例 仅供参考
苏HY以ERP系统为平台，结合企业内部生产个性化特点，对梭织事业部单件流系统、针织事业部吊挂系统、特艺事业部IE-box(拍卡)系统等，全面实现集团生产流程信息互联，形成了以集团为核心，通过信息化技术集成各事业部个性化生产运营模块，进行传统生产流程再造、管控生产成本、提升管理水平的全新精益生产模式的尝试，提高企业实时敏捷面向市场的快速反应、柔性化生产能力。
1、江苏HY以信息化支撑精益生产的主要做法
江苏HY艺术染整细分市场行业的定位，决定了集团内部各事业部产品的差异性和丰富性，常规生产工序和流程不能完全兼容，因此不可能采用统一的生产系统来满足其个性化生产需求，而应根据各自的个性特点和不同需求，进行精益化生产的个案设定、有效集成与整合。
2、建立变动型项目小组，实现项目实施过程的机动管理 (1) 成立矩阵式项目小组。各事业部成立生产、技术相关人员和外部专家组成的项目小组，通过制订项目计划、项目实施时间，达到总体管控，分期实施的目的。集团明确信息化科牵头监管实施进度。在项目上线期间，每月总结上月实施进度和存在问题，提出改进措施与下月实施计划，确保项目实施有序进行。
(2)变动型组织与柔性管理
在项目推进过程中，一旦发现原项目小组定员难以完成该项目进度或面临新的技术难题，集团内部跨部门整合人才资源，以支持各个项目按计划推进。
(3)利用OA平台辅助沟通
集团OA自动办公系统作为集团大项目推进与各事业部子项目实施沟通协作的平台，发挥着十分重要作用。项目整体规划进度与子项目进展情况，均在第一时间发布OA并形成数据库;项目实施过程中形成的经验和知识积累及时上线，让OA平台成为推动集团全体员工学习两化融合、理解精益生产培训的第二课堂。
3、经营生产和实施项目两不误
根据精益生产管理（www.chinatpm.net）思想，项目实施对物流路线、人员走动距离、厂房利用效率、设备合理布局、节能环保流程等进行科学设计和优化。 设备安装前，项目小组围绕精益生产目标，结合行业专家和外聘专家的建议，到优秀企业参观、学习，对车间原先不合理的布局重新规划和设计，通过优化布局有效缩短物流线路，在提高生产流程设计科学性的同时，提高企业管理水平和劳动生产效率。设备安装、试用需要场地和时间，而车间生产需要按计划进行才能保证客户交期。各项目小组事先做好周密的计划，大项目分阶段分步骤实施，小项目利用节假日组织突击，确保整改、生产两不误。针织事业部吊挂项目实施时，项目组经反复研究采取先搬迁两个组到临时场地操作，空出场地突击安装第一条吊挂线后，缝制小组即可入驻上线，在入驻小组空出场地后再进行设备安装调试的方法，效果很好。
4、以数字化设备与单件流作业替代传统大批量生产
服装生产企业如何通过管理提升不断提高生产效率，降低生产成本?这既是行业难题，也是长期以来困绕各个事业部的瓶颈问题。作为集团信息化精益生产项目实施的事业部，尽管上线项目各异，采用的软件或硬件不同，但在项目设计的管理思路方面是高度一致的：即顺应未来纺织时装主流市场多品种、小批量、个性化、时尚化的快速反应需求趋势，将原先的大包流(每包10-20件衣服不等)改为单件流(1件)。集团作为“中国艺术染整创新专家”的行业定位，更以实现数字化技术与手工民艺交互创新来提升传统手工扎染市场竞争力为目标。具体的做法是：
(1)以单件流生产缩短生产周期
HY梭织事业部生产以国内外中高端品牌女装为主，款式多、数量少、变化快、要求高，原先以欧美订单为主的款少量大的大批量生产模式，已经不能适应集团目标客群的变化，导入单件流作业改进适应市场的变化，提高企业柔性化生产能力、生产效率并缩短生产周期势在必行。
(2)引进先进数控设备提高生产效率
HY针织事业部引进的吊挂系统生产线代表着国内制衣业先进装备水平，其智能化程度较单件流系统更高，每条生产线由一台电脑控制，生产线自动生成单件流作业，可以减少半成品堆积75%以上，一旦出现堆积点就能及时调节和改进。在生产线里，一件T恤衫从投入到产出，一般情况下30分钟以内就能产出第一件成品，后面的生产就会按照每道工序的节拍继续产出，避免半成品堆积。吊挂系统生产线可以根据员工的操作节拍和生产的平衡进度，随时安排，交叉生产。极大地提高了生产效率，成为集团单体项目信息化精益生产实施效果最好的事业部之一。
(3)建立以IE分析为导向的生产流水量化作业
集团导入工业工程(IE)概念，以客观、量化的数据为标准，核定各岗位的生产能力和人员，为传统服装企业带来了全新的管理理念与体验。各生产事业部均成立IE小组，每款上线前均通过IE小组进行工序分析和科学拆分，然后设定节拍时间，设臵合理目标产量，以实现科学量化下的流水作业、缩短生产周期并，高劳动生产效率。
5、以信息化技术为基础实现集团信息资源共享
信息技术的导入为江苏HY在我国纺织服装产业进入微利时代的背景下，通过全面推进精益生产管理，提高企业综合竞争力打下了坚实的基础。江苏HY基于ERP软件平台，对各事业部项目进行系统集成或二次开发，真正实现集团内生产资源与信息资源共享。针织吊挂线控制4条生产线的电脑入网后，为经理和车间主任配套安装了远程查看软件，基本实现了远程、异地实时上线查看生产进度、生产动态和指标完成情况，当天生产数据即时导入ERP系统中，业务员随时可以通过ERP查询生产情况并进行互动沟通;特艺IE-box系统通过员工自己将员工卡和工序卡插入插卡机，生产信息动态就能实时导入软件中，经理和业务员安装对应软件后，输入订单号码就能及时了解生产进度情况。

7、如何通过信息化项目建设和应用提高集团的管理能力

在人力资源管理方面，对实行集中管理模式的集团而言，为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。

（一）整合集团人力资源信息，打造一个信息共享的网络平台

（二）业务流程电子化，架起集团与分/子公司之间信息沟通的桥梁

（三）运用招聘系统，建立集团人才库，快速获取合格人才

（四）运用培训系统，有效的管理和最大化的使用培训资源

（五）运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平，公正

（六）运用薪酬系统，对整个集团的人力成本进行有效的控制

（七）、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略

8、如何提升自己的信息化职业能力

目前，我们正处在信息化时代，信息技术正渗透到我们的日常工作中，改变着我们的工作方式，也给我们今后的工作提出了挑战。中组部对组织系统信息化建设非常重视，制定印发了《2011—2015年全国组织系统信息化工作规划》，提出坚持“以用为本”，紧紧围绕党的建设和组织工作中心任务，以完善网络基础设施和安全防护措施为基础，以信息资源开发、整合和深度挖掘为重点，创新组织工作手段，完善信息化服务体系，建设实用、管用、易用的业务应用系统，为推进组织工作科学发展提供信息技术支持和信息资源服务。规划明确，到2015年，各级组织部门实现整网接入大组工网，其他相关业务单位根据工作需要实现连接，全国组织系统主要业务信息资源库和党员、干部、人才信息管理平台基本建成，初步形成上下贯通、功能完备、安全可靠的组织系统信息化工作体系。规划提出，要实施大组工网网络拓展、党员信息管理平台建设、干部信息管理平台建设、人才信息管理平台建设、大组工网分级保护等五项重点工程。规划要求，各级组织部门根据实际情况设立本地区、本部门信息化工作领导小组，统筹协调信息化工作，将信息化工作经费纳入向财政申报的年度预算，加强组织系统信息化工作队伍建设，不断提高组织系统信息化建设、管理和应用水平。
近几年全国组织系统的信息化建设发展特别快，在干部信息化管理、利用互联网开展党的建设、办公自动化方面都取得了明显进展，已经成为组织部门信息化建设的三个主要标志。
（一）整合组织系统信息资源，建成高效的工作数据库
信息资源的开发利用是信息化工作的根本。要根据组织工作实际需要，分期分批建好门类齐全、内容丰富、数据准确、更新及时的组织工作数据库。当前，要重点建好党组织和党员、各级公务员、各类人才三个信息库，在此基础上再增加各级领导干部、后备干部、干部人事档案、干部“干事档案”、党史党建专业人才、干部考核教育等几类信息库。
1.核心是要库内信息全面统一。信息储量和利用率高低，主要程度决定于信息库内信息的全面、统一。这就要求库内各种信息要高度关联，各类概念、指标之间存在内在的分类合成关系，以便系统的信息智能化整合。如领导干部信息库中，既要含有干部的基本信息，还要把年度考核、教育培训、日常监督等有关动态信息整合其中。具体应该包括以下几个方面：一是干部的基本信息。主要包括：①干部的自然状况：如性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等一系列基础个性特征；②干部的知识存量：包括受教育程度、专业化方向、学历、学位，以及所取得的各种资格证书、职称等；③干部的职业经历：包括干部在个人职业生涯中形成的一些历史信息，如做过何种工作、担任何种职务，以及任职时间、调动原因、总体评价等；④干部的心理状况：如兴趣、爱好、积极性高低及心理承受能力等；⑤干部的收入状况：包括工资、奖金、津贴及职务外收入等；⑥干部的家庭背景及生活状况。二是干部的动态信息。这是干部信息中最重要、最核心的部分，是从干部所属部门、岗位、职位、绩效中记录下来的信息，包括德、能、勤、绩等方面的内容，以此作为对一个干部奖惩、任用、晋级等的基本依据。具体包括：干部的政治素质和思想品德、干部的工作能力、干部的工作态度、干部的工作业绩等。三是各方面对干部评价的有关信息。包括与干部工作关联度较高的上级、同级、下级、基层群众等对干部的评价。具体包括：干部的年中与年末考评信息、干部“干事档案”考评信息等。四是干部的其他信息。包括有必要载入干部管理信息系统的其他相关干部信息。
2.重点是要理顺信息录入工作流程。建库工作内容繁杂，程序众多，涉及部门较广。尤其是干部工作包括干部调配、任免、工资审批、干部审查、出国审批、干部档案、干部教育等诸多环节，不但建库初始工作量很大，而且各种数据更新难以及时。要使各种信息的录入和更新做到及时准确快捷，关键在于理顺工作流程。一方面要理顺好与各方面信息来源渠道之间的关系，加强与人事、纪检等形成归档材料的部门之间的沟通协调，形成合力，建立起一套快捷高效的干部信息化管理工作流程。另一方面，要根据各库的特点，分批分次进行。如领导干部信息库包括干部的基本信息、简历、职务级别、学历、学位、工资变动、奖惩、配偶等内容，可以先采集几项能满足一般工作需要的主要信息集。在建立后备干部、人才信息库时，工作量相对较小，因此在建库时可与所管干部档案人员信息库同时建立，以避免重复劳动，提高工作效率。在建立单位、组织信息库时，重点是对各种编制、领导职数信息进行采集。
3.基础是要做好信息数据的更新维护。数据库能否进行及时更新与维护，直接决定组织工作信息化的效果。所有要建立的信息库，信息源基本上都来源于干部档案，可以说干部档案工作是整个信息化建设中最重要最基础的工作。要实现干部档案办公自动化，主要在于做好档案材料收集归档和干部档案提供利用这两项日常工作。因此，要集中时间，集中力量，做好干部档案的信息录入工作。同时要落实专人，对信息库的各种数据进行定期更新维护，确保各种信息及时准确、真实有效。
（二）加快软件研发，提高工作效率
目前，由各市县区自行开展组织工作应用软件研发，不但资金、技术压力太大，而且数据库间难以兼容，势必造成资源和资金浪费。因此，至少应由市级以上组织部门会同有资质有经验的软件开发公司，统筹规划，统一运作，加快组织工作应用软件研发、推广力度。
1.要注重应用软件的配套开发。要坚持以需求为导向，以实用为目的，紧密结合组织工作特点，积极研发一套包括干部工作、党建工作和人才工作三个基本管理系统在内的组织工作管理系统软件。三个基本管理系统内的子系统设计，包括干部信息管理系统、党内信息管理系统、干部任免系统、领导查询系统、干部教育培训系统、干部考核评价信息处理系统等子系统的组织工作管理系统。
2.要把握应用软件的功能齐全。对应用软件如何进行功能定位，直接关系到系统建立后的作用发挥。组织工作管理系统的基本功能，除必须具备对各种基本数据和信息的收集、整理、存储功能和智能组合查询功能等一些基本功能外，还要有全方位、立体化显示干部信息的功能、信息整合和资源共享功能等功能。如传统的干部档案只是对干部学历、工作履历等信息的平面反映。而在这个新的管理系统里，由于引入多媒体技术，可以直接演示出干部的工作情景、语言风格等立体信息，从而对干部的素质、能力有更深入全面立体的了解。如需要了解年龄35岁以下的正科级干部资料，通过智能组合查询，全市所有符合条件的干部资料都能很快列表显示出来。进一步输入所需信息，如“本科以上学历”，还可以进行更加细致的筛选。
与传统的管理系统相比，组织工作管理系统所要提供的更重要的功能是比较分析和辅助决策功能，以帮助领导决策。如在干部素质分析与岗位需求测评方面，通过智能分析软件，对干部的综合素质、适岗能力、发展潜力等所需项目进行综合比较、科学分析，以便得出更加直观准确的结论，提高选人用人的正确性。
3.要确保系统信息的安全准确。组织工作有很多涉密信息，建立组织工作管理系统最为重要的是安全问题。因此，必须确保系统内各种信息的安全准确。一要确保信息录入的安全准确。要制定严格的信息录入上报的审核、批准流程。凡需进入系统的信息资料，必须进行严格审查核准，对不符合规定的，不准进入系统，既保证信息渠道的畅通，又保证信息来源的准确。二要确保信息查阅的安全准确。数据库设定不同的保密等级，使不同查阅权限的人仅能查阅自己有权查阅的部分内容，保证信息的权威性和保密性。三要确保信息日常管理的安全准确。为避免信息系统在网络传输过程中出现泄密，要建立严格的保密制度和责任追究制度。
（三）丰富“网络党建”内容，打造服务型平台
利用现代网络开展党的建设，是新时期提高党建工作水平的重要途径，要围绕“方向要正、内容要新、形式要活、更新要快”的总体要求，进一步拓展功能，丰富内容，把“党建网站”建成宣传贯彻党的路线方针政策的新载体，进行党员教育管理的新窗口，展示创新成果的新平台和密切党群干群关系的新桥梁。
1.注重思想性，打造学习平台。思想性是“网络党建”的核心。要紧紧把握党员群众的思想脉搏，积极依托互联网高效性、迅捷性、交互性等优点，精心打造互联网上党的思想舆论阵地。通过分类建立文献资料、经典著作、党报党刊电子版、党建理论研究、党建知识园地等资料库，方便基层党组织及广大党员查询下载。同时，要紧跟组织工作的重大部署，开设“学习贯彻十八大精神”、“树组工干部形象”、“群众教育路线实践活动”等主题教育活动专栏，及时发布党建理论研究最新成果，引导干部群众关注理论热点。还可以将一些优秀文艺作品和先进典型上网，努力形成正确的舆论导向，避免不良信息的影响。
2.追求实用性，打造服务平台。实用性是“网络党建”的基础。“网络党建”既是广大党务工作者了解党建信息、交流党建工作经验、研讨党建理论的重要载体，又是实行党务公开，密切党群关系的重要途径，必须在内容的丰富性和实用性上下功夫，进一步强化服务功能。一是突出服务组织工作。要依托网站，加大“网上政务公开”力度，向社会公布组织工作的主要职能、办事程序、办事时限、办理结果。对于组织工作中出现的一些新情况新问题，也可以利用网络这条便捷通道，开展“网上调查”、“网上统计”、“网上热点讨论”等活动，第一时间获取各种信息，及时把握民意走向。二是突出服务发展大局。在突出党建网站固有职能的基础上，要强化服务全市经济社会发展的功能。如围绕本市经济社会发展大局，对市委政府的重大战略部署进行广泛动员，对经济和社会发展形势尤其是干部群众热切关注的实事进展情况定期通报，对一些招商引资重点项目和招贤引才优惠政策进行宣传推介。三是突出服务党员群众。要发挥方便快捷优势，创新党员服务工作，建立网络化的党员服务平台。以往了解广大党员的需求，都是通过座谈，调研等新式采集，节奏普遍较慢。网络可以克服这一弱点，以现代通讯为载体，建立党员信息管理、党员政策咨询、创业信息等栏目，协助基层支部在组织建设、党风廉政、联系群众等工作进行帮助。党员可以在平台上把问题反映出来，其他党员也可以提出自己的看法和建议，达到互帮互助的效果。对党员群众反映的困难问题，及时协调相关部门办理，使广大党员干部“有疑问网上查询，有困难网上求助，有需求网上满足，有线索网上提供，有见解网上发表”，把党建网站建成党员干部群众的信息之家、办公之家、解难之家。
3.突出互动性，打造交流平台。要坚持发布信息与互动交流相结合，优化沟通渠道，构建党建信息交流中心。一方面，要注重“上、下”互动交流。要重点办好领导信箱、理论研讨、信访咨询、问题举报等信息服务。开展网上意见征集、问题调查等多种形式的宣传交流活动，推动党建工作从单向交流向多向交流转变。尤其是对一些经济发展中的重大问题和党员干部群众普遍关心的热点问题，要通过“热点讨论”的方式，进行正确的阐释和引导，使思想政治工作更加灵活多样、深入有效。另一方面，要注重“内、外”互动交流。要鼓励各级党组织广泛“布点设站”，依托本单位的网站资源，开设党建专栏，共同组建起互联网上的党建工作“集团军”。同时，与自治区和其他市县的党建工作主页、网站系统链接，实现资源共享，有机互动，形成整体网络优势，进一步扩大网络宣传的覆盖面。

9、如何打造服务集团管控的信息化支撑体系

战略集团管控型企业的信息化思路探索

管理咨询公司AMT研究表明：随着国有企业改革的不断深化，在中央、省市等国资委或其他政府出资人的推动下，国内形成了众多大小不一的多元化集团企业。虽然每个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及各级出资人的强力推动，目前大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

AMT咨询认为：从集团管控模式来看，这些企业根据其自身特点，逐步在投资管控、战略管控、运营管控等三种基本模式中进行尝试和选择。对于非相关多元化的集团，主要采取投资管控或战略管控的模式。随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水平的不断提高，在降低经营风险、突出主业的国资管理要求背景下，越来越多的多元化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。

那么，在此变革背景下，战略管控型集团究竟应该如何定位总部的信息化管理？如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。AMT咨询将从以下案例实践中和您一起探讨。

A集团在20多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。同时，在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设中验证信息化的战略价值。

战略定位，集团信息化的战略输入源头

从2003年起，A集团开展了有规划的集团信息化建设，但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面却未见成效。

2008年以后，A集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力资源管控中心，而各产业板块则是专业化经营的市场主体。与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业计划、全面预算、营运管理、审计监督、绩效考核和经理人评价等各项工作。

在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好地为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该采取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，A集团经过认真反思，决定重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。

创新规划，明确信息化战略方向

2009年，随着A集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。集团新的信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

架构创新，全面支持集团管控模式

根据集团战略管控思路，信息化战略规划创新性地提出了“1+5+3”的集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

分层管控，重新定位信息化职能

根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，规划重新定位了各级信息化管理部门的职能。集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，以“可操作、可落地”为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息化能力成为A集团的核心管理能力之一。各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、资源共享。

快速见效，逐层推进信息化建设。

规划明确了信息化推进采取“快速见效，逐层推进”的思路，力求使信息化建设可以推动集团管理水平连续提升。在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

落实到2010～2012年的三年建设计划中，具体内容是：2010年，密集建设打基础，重点开展战略支持类基础管控系统的建设，基本支撑集团主要管理职能，初步开展监控类系统建设；2011年，深化拓展重应用，深化战略支持类的建设，有序铺开战略构建、战略落实、战略监控等几类系统的建设，实现信息化与集团管理模式的良好融合；2012年，全面优化树标杆，加强以上几类系统的优化与整合，重点建设战略监控类系统，从而完整地实现对A管理模式的固化和全面支撑，树立业界标杆。

集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

密集建设，信息化战略价值初见成效

2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。[page]    构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”

由于下辖各产业板块、多家上市公司，A集团需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制订中期战略和年度计划的依据，因此，集团通过建立专业的战略竞争情报系统，来采购竞争情报数据、定制集团管控分析指标模型、加快外部数据采集、加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”

在战略监控方面，我们以财务为重点，开展了集团监控类管控信息平台的建设。A集团特点是下属企业多、股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地政府相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，集团提升了总部的核算质量和效率，实现了中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，A集团信息化人员积极探索商业智能系统的建设模式，以支撑集团对战略实施和事业计划执行的监控和分析。

同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设

第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。A集团的管理幅度比较大、管理链条比较长、管理板块企业多，而且内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂。集团协同办公及知识管理平台系统的建立，促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。A集团信息化人员在系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

第二，建设人力资源平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

梳理脉络，提升信息化治理水平

A集团下属产业跨度大、共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。A集团信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，采用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展、加强项目建设、配合总部系统衔接、继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

实践体会——战略中心，紧扣管理

A集团信息化工作在集团战略和信息化规划的指导下正在有条不紊地推进，并已取得初步成效。A集团在探索大型战略管控型集团信息化建设的过程中，始终紧紧围绕信息化的战略价值如何体现来开展工作。在建设过程中，A集团信息化人员体会颇深。

科学规划——信息化的重要前提

科学的规划是信息化工作有效推进的重要前提。在A集团的信息化建设中，战略规划是第一层次；事业计划是第二层次，是战略规划的分年度实施；信息化是落实战略规划、事业计划的操作手段，属第三层次。前两个层次决定了第三层次，即战略及管理模式必须先行。因此，信息化规划必须以战略规划为中心，紧扣事业计划，如果脱离前两者独立发展，不以战略为中心动态审视信息化工作，在技术上容易只关注技术层面的先进性而忽视了与公司长远利益的方向性、可持续性；在管理上容易只关注适应当前管理模式而忽视了集团的长期战略发展需求。

集团信息化规划重视“可操作、可落地”，即规划不仅是战略层面明确信息化体系的建设方向和描绘蓝图，更要把规划落实到具体的项目上、落实到明确的预算上。同时，规划不能只局限于集团总部或局限于信息化相关部门，需要信息部门主动推广，与集团上下各层面进行不断沟通，让全集团对信息化的发展思路和建设情况都有明晰的认识，从而统一思想、形成合力。

高层推动、资源匹配——信息化的重要保障

领导支持、组织健全、广泛参与是信息化工作有序推进的重要保障。领导对信息化的重视，对集团信息化建设起到了关键的作用。首先，集团领导从战略的高度定位信息化的作用，并将信息化作为集团管理创新的一项重点工作推行；其次，集团领导自觉参与信息化使用， 在关键节点积极决策，同时在组织上和资源上为信息化建设全面护航。再次，在集团领导的支持下，在2010～2012年的战略规划期内，集团对信息化的投入保持在较高的水平，为信息化建设提供有力支持。

信息化建设需要扎实的组织保障，必须保证集团及下属板块信息化人员的配备，保障专业技术人员和应用推广人员的技术水平和结构平衡；必须明确集团的IT治理模式，明确各层面的信息化组织结构的职责和分工，为集团信息化建设提供人才配备的基础条件。

信息化必须以“客户导向”----信息化的推进方法

全员参与、加强沟通、换位思考，坚持以“客户导向”开展信息化建设。信息化是全员参与的过程，群众基础非常重要，A集团各个部门从领导到业务骨干、普通员工都积极为信息化的工作出谋划策，积极探索其本职工作与信息化的结合方式，自觉使用和推广信息系统。

加强沟通、换位思考是信息化工作顺利推进的重要方法。业务需求是信息化建设的第一驱动力，离开业务支撑，信息化工作难以开展。AMT咨询专家和A集团信息化人员一同深入了解业务领域，力求信息系统可以全面、有效地支持前端用户的业务需求，构建支持部门高效工作的信息系统；突出业务特性，研究专业领域的管理改进方法，更好地为领导提供决策支持。同时，信息化工作应将用户体验摆在重要位置，应用系统的方便、简易操作方式，可以有力地推动领导及员工使用信息化系统，提高工作效率。

信息化建设是一个与时俱进、滚动发展的过程。在AMT咨询的协助下A集团引入了国际先进的平衡计分卡（BSC）战略工具，并在集团全面推开。A集团信息化工作将结合集团管控要求，将新的管理思路、新的战略工具更新到信息化规划中，以绩效管理、风险管理、智能分析等工作落地推行作为下一步信息化工作的重点内容，全面铺开各项应用系统建设。