信息化绩效评估方法论

1、当前企业最常用的绩效评估方法是什么？请列举其中一种评估方法有哪些优缺点

企业绩效评估方法较多，每个企业应结合本企业实际，选择适合本企业运作的方法。对最常见的9种评估方法，即强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合型标准量表法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、关键事件法、目标管理法、强制分布法按成本最小、操作简单、客观有效、改善绩效4个比较指标进行比较分析，提出每种方法的适用范围和选择原则。
各种评估方法在满足不同比较指标的程度上各不相同，为使比较结果清晰易见，我们简单地把各种程度划分成三级，即满足程度高、满足程度一般和满足程度低，并且采用数值来表示这三种程度。“3”表示满足该比较指标的程度高，“2”表示满足该比较指标的程度一般，“1”表示满足该比较指标的程度低。
我们在比较各种评估方法时，排除了360度评估法和关联矩阵法。这是因为，360度评估法和关联矩阵法并不是单独使用的一种方法，比如在进行强迫选择量表评分时，也可以结合360度评估法；而关联矩阵法更多的是评估采用的一种形式，如关键绩效指标法中关键绩效指标通常是一个指标体系，其体现的形式就是关联矩阵的形式。
在9种评估方法比较中，我们选定强迫选择量表法作为参照。它对四个比较指标的明确表述是成本较低、操作简便、客观性得到保证，但无法使员工在评估中产生自我激励。据此，对该方法打分（见表1）。其他评估法则通过与强迫选择量表的比较进行打分。例如，行为尺度评定量表与强迫选择量表相比，需要提供具体行为等级与考评标准，设计成本比较高，因此在“成本最小化”指标得分为1；每个尺度标准都用具体行为与评估者自己的专业术语来表述，操作也同样简便，因此在“操作简便”得分为3；由于存在评估者判断差异，客观性不如强迫选择量表，但由于有关键行为作依据，具有一定的客观性，因此在“客观有效性”得分为2；为员工提供了所需的工作改进信息和强化性反馈结果，有利于绩效改进，在改进绩效作用方面比强迫选择量表好，在“改进绩效的作用”得分为3.再如，目标管理法与强迫选择量表相比，需要耗费大量的精力和时间，成本比较高，第一项得分为1；需要管理者与下属一同进行计划、组织、控制、交流和讨论，操作比较复杂，第二项得分为1；目标具有明确性，因此客观性得到保证，与强迫选择量表不相上下，第三项得分为3；下属参与目标管理的全过程，并能得到反馈，因此有利于绩效改进，在改进绩效作用方面比强迫选择量表好，第四项得分为3.经过与强迫选择量表法的比较，各种评估方法在比较指标的各项得分见表1。

通过对各种评估方法的比较，可以看到，强迫选择量表和强制分布法是成本最低并且简便易行的方法，但是无法对员工绩效进行反馈和指导，不利于改进绩效。行为尺度评定量表、行为观察量表和混合型标准量表都是耗时耗力的一个方法，但是它操作简便，对改善员工绩效起到促进作用。关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法是需要花费大量成本，操作起来比较复杂，需要企业具备良好的管理基础，这三种评估方法能提高企业管理的规范性，有利于促进企业和员工绩效的持续改进。关键事件法主要运用于对作业层人员的评估，可以与行为尺度评定量表和行为观察量表配合使用。

2、7.1 企业信息化绩效评价的体系框架应该包含哪些内容

您好，很高兴为您解答。

1 评价主体与客体
评价主体是指主要接受委托施予评价的组织、个人或工作组。信息化绩效评价的主体可以划分为两类：外部实体和内部实体，但由于评价目的和所处地位与角度不同，其关心的内容和侧重点就有所不同。外部实体主要包括政府或者是受委托的第三方，内部实体主要是指企业自身的某个部门。来自企业内外利益相关方对信息化绩效状况的关注，也奠定了对信息化绩效评价的广泛需求。
评价工作组负责完成整个评价过程的各项具体工作，并向专家咨询组咨询的必要的政策、技术等方面咨询意见；专家工作组根据评价工作需要，负责向评价工作组提供有关资讯和参考意见。
评价工作组应该遵循基本工作规范，独立、客观、公正地开展评价工作，排除各方面特别是被评价企业意愿的影响。但对被评价企业指出的评价工作和评价报告中存在的疏忽、遗漏、疑问应该认真予以解答和补充更正。
评价客体指的是评价的对象。可以作为信息化评价对象的包括信息系统、企业信息化战略、信息化项目等。由于对评价的目的不同，存在着不同的评价需求，因而人们所评价的对象也会有一定的差异。
2 评价步骤
无论是内部评价，还是外部评价，所有的信息化评价都要遵循一定的工作程序，工作程序是指从确定评价对象至完成整个评价工作的过程。一般包括如下步骤：
（1）确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组和专家咨询组。评价通知书是值评价组织机构（委托人）出具的行政文书，也是企业接受评价的依据。评价通知书应载明评价任务、评价目的、评价依据、评价人员、评价时间和有关要求等事项。
（2）拟定评价工作方案，搜集基础资料。评价工作方案是评价工作组进行某项评估活动的工作安排，其主要内容包括：评价对象、评价目的、评价依据、评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排，拟用评价方法、选用评价标准、准备评价资料以及有关工作要求等。
（3）评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈企业，撰写评价报告。评价工作组依据企业报送的资料进行基本评价。如果是企业内部进行评价，可以只对部分内容进行评价，受企业委托的职责而定。如果外部评价，则要有委托部门的指令，按照计划行事。
（4）评价工作组将评价报告报送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和选择公布评价结果，建立评价项目档案等。
评价工作正式开始前，评价工作组可以按照评价基本要求，组织企业有关人员进行自测。企业自测带有自愿和预备性质，自测报告应该有完整的工作底稿备查。
评价工作组取得的评价结论应该与企业自测结论进行对照，及时对评价结论进行补充和修改，对评议工作组的评价结论和企业自测结论相差较大的，要进行基础资料的核对，找出差异原因，如依据充分应该对评价结论进行必要调整。
3 评价报告和结果运用
在信息化评价工作完成后，应该形成一个总的评价报告。评价报告是由评价工作组完成全部评价工作后，对信息化的效益状况和价值贡献等进行对比分析，客观判断形成的综合结论的文本文件。
评价报告由正文和附录两部分组成。报告正文的主要内容包括企业系统基本情况描述、主要各项绩效指标对比分析、评价结论、评价依据和评价方法等。报告附录包括有关评价工作的基础文件和数据资料。评价报告要维护被评价企业的正当商业秘密。
评价报告必须客观、公正、准确描述企业信息化的投入产出状况、后续发展能力等，并做出发展趋势预测。评价工作组在拟定评价报告过程中应该充分听取专家组的意见。对影响经营的客观情况应该在报告中予以充分说明。
评价报告应该由独立的审计人员进行符合性审核，即：评价工作程序是否完整、评价方法是否正确、选用评价标准是否适当、评价报告是否符合规范等。
评价结果应该反馈给企业决策部门，作为信息化投资决策、经营管理改善和绩效监管的参考依据；并作为对IT人员绩效考核的依据，同时也为政府有关部门提供信息咨询和管理参考。

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3、绩效评估信息化的动因体现以下哪些方面

1、 行政管理人员绩效考核
大多数高校对行政管理人员通用“德、能、勤、绩、廉”为考核内容，整个考核体系缺乏岗位针对性和目标引导性，笼统的指标使考核流于形式，耗费巨大的人、财、物而不见其管理促进效果。高校在发展战略既定的前提下，应遵循目标管理原则来构建行政管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政管理绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。
1.1 岗位分析
为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功而有序地进行，必须对高校行政管理人员的工作进行岗位职责分析、界定和说明，对每个岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作具体描述，保证岗位说明的科学性和客观性，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。
1.2 明确岗位职责和绩效目标，制定绩效计划
确定岗位职责目标即是确定行政管理管理工作的绩效目标；它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系，通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制定绩效计划。
绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约；从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能的详尽和周密。
1.3 绩效管理的考核和考核方法
绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政管理工作目标实现程度的测量和评价；行为考核则是针对办公人员在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应可能多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。
1.4 绩效考核结果的运用
绩效管理的成功与否，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，只有将绩效考核结果与教育培训、酬劳、职称（位）晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。
3、 社会化改革中的后勤部门绩效管理
1999年11月3日，国务院办公厅在上海召开第一次全国高校后勤社会化改革工作会议。会议对全国高校后勤社会化改革工作进行了全面动员和部署，提出了用三年左右的时间基本完成高校后勤社会化改革的目标。高校后勤社会化改革的主要目的，是要实现高等学校后勤管理模式与运行机制的根本转变。改革的总体目标是：建立起有中国特色、符合高等教育特点和需要的新型高等学校后勤保障体系，即“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”。通俗地说，高校后勤社会化就是要实现后勤服务商品化、生产产业化、经营市场化、管理企业化。

高校后勤社会化已走过十多年的发展历程，后勤绩效管理也经历了从传统绩效考核模式向现代绩效管理模式的转变。越来越多的高校后勤按企业化模式运作，在借鉴企业绩效管理经验的同时须谨慎审视高校后勤绩效管理与社会企业的异同。
高校后勤绩效管理与社会企业的相同点：1）在运行过程中都会出现企业自身经济目标与社会效益不一致的情况；2）员工基本需求和偏好是一致的，因此社会企业绩效管理中的思路和方法可借鉴到高校后勤绩效管理中；3）都通过提供服务令顾客满意来实现自身发展，故而需要提高自身绩效管理水平。不同点：1）社会企业的绩效管理动机是获取利益的最大化，高校后勤是为了提高高校后勤的运行效率，解决高校扩招过程中财政投入不足的矛盾；2）高校后勤服务对象为师生群体，提供服务和产品的同时还承担一定政治责任，社会企业只求顾问认可购买；3）社会企业基本已经按照市场经济的规律运行，高校后勤则会受到行政力量的约束。
当前，为高校提供服务的后勤实体和社会企业的定位不清——高校后勤是按照纯市场化的机制运作，还是按照公益或半公益性质的机制运作——是困扰社会化后的高校后勤绩效管理的首要问题。在识别重点业务、确定关键绩效领域时，需要注意把握好市场性和公益性的关系。具体来说，应对服务内容进行细分，区别对待，具有公益性的内容，即涉及学生日常基本生活需求和学校教学科研基本需要的内容，应该坚持公益性不动摇；对社会化条件已发展成熟，并且其操作运转可以不与学校发生直接关联的内容（如水、电等基础设施系统及医疗保健、幼教、中小学等），对与学校稳定关系密切，又具有市场化特点的消费内容，应引导供需双方逐步树立市场化意识。

4、基于信息化绩效考评系统一般由什么构成

1 评价主体与客体
评价主体是指主要接受委托施予评价的组织、个人或工作组。信息化绩效评价的主体可以划分为两类：外部实体和内部实体，但由于评价目的和所处地位与角度不同，其关心的内容和侧重点就有所不同。外部实体主要包括政府或者是受委托的第三方，内部实体主要是指企业自身的某个部门。来自企业内外利益相关方对信息化绩效状况的关注，也奠定了对信息化绩效评价的广泛需求。
评价工作组负责完成整个评价过程的各项具体工作，并向专家咨询组咨询的必要的政策、技术等方面咨询意见；专家工作组根据评价工作需要，负责向评价工作组提供有关资讯和参考意见。
评价工作组应该遵循基本工作规范，独立、客观、公正地开展评价工作，排除各方面特别是被评价企业意愿的影响。但对被评价企业指出的评价工作和评价报告中存在的疏忽、遗漏、疑问应该认真予以解答和补充更正。
评价客体指的是评价的对象。可以作为信息化评价对象的包括信息系统、企业信息化战略、信息化项目等。由于对评价的目的不同，存在着不同的评价需求，因而人们所评价的对象也会有一定的差异。
2 评价步骤
无论是内部评价，还是外部评价，所有的信息化评价都要遵循一定的工作程序，工作程序是指从确定评价对象至完成整个评价工作的过程。一般包括如下步骤：
（1）确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组和专家咨询组。评价通知书是值评价组织机构（委托人）出具的行政文书，也是企业接受评价的依据。评价通知书应载明评价任务、评价目的、评价依据、评价人员、评价时间和有关要求等事项。
（2）拟定评价工作方案，搜集基础资料。评价工作方案是评价工作组进行某项评估活动的工作安排，其主要内容包括：评价对象、评价目的、评价依据、评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排，拟用评价方法、选用评价标准、准备评价资料以及有关工作要求等。
（3）评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈企业，撰写评价报告。评价工作组依据企业报送的资料进行基本评价。如果是企业内部进行评价，可以只对部分内容进行评价，受企业委托的职责而定。如果外部评价，则要有委托部门的指令，按照计划行事。
（4）评价工作组将评价报告报送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和选择公布评价结果，建立评价项目档案等。
评价工作正式开始前，评价工作组可以按照评价基本要求，组织企业有关人员进行自测。企业自测带有自愿和预备性质，自测报告应该有完整的工作底稿备查。
评价工作组取得的评价结论应该与企业自测结论进行对照，及时对评价结论进行补充和修改，对评议工作组的评价结论和企业自测结论相差较大的，要进行基础资料的核对，找出差异原因，如依据充分应该对评价结论进行必要调整。
3 评价报告和结果运用
在信息化评价工作完成后，应该形成一个总的评价报告。评价报告是由评价工作组完成全部评价工作后，对信息化的效益状况和价值贡献等进行对比分析，客观判断形成的综合结论的文本文件。
评价报告由正文和附录两部分组成。报告正文的主要内容包括企业系统基本情况描述、主要各项绩效指标对比分析、评价结论、评价依据和评价方法等。报告附录包括有关评价工作的基础文件和数据资料。评价报告要维护被评价企业的正当商业秘密。
评价报告必须客观、公正、准确描述企业信息化的投入产出状况、后续发展能力等，并做出发展趋势预测。评价工作组在拟定评价报告过程中应该充分听取专家组的意见。对影响经营的客观情况应该在报告中予以充分说明。
评价报告应该由独立的审计人员进行符合性审核，即：评价工作程序是否完整、评价方法是否正确、选用评价标准是否适当、评价报告是否符合规范等。
评价结果应该反馈给企业决策部门，作为信息化投资决策、经营管理改善和绩效监管的参考依据；并作为对IT人员绩效考核的依据，同时也为政府有关部门提供信息咨询和管理参考。

5、怎样对学校进行信息化绩效考核的方法和步骤

一、确定信息化的目标和考核指标；
二、与各位老师商量确定信息化的考核标准，确定阶段性预期结果；
三、针对结果进行考核评分；
四、对目标达成情况进行总结，总结经验、汲取教训，对没达成目标的老师进行指导，对工作作出改进，以利于达成后期目标。

6、信息化绩效评价的框架、实施与案例分析

从企业信息化的战略高度分析，IT投资回报与战略实施应该是企业最为关注的话题。IT的高风险性和高失败率要求企业在进行信息系统投资决策之前，要进行合理的战略定位，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性。然而在投资回报的计算方面，尽管国内外学者进行了20多年的研究与探讨，但是始终存在两种不同的观点。
“IT生产率悖论”
一种观点即“IT生产率悖论”。
该观点主要基于许多公司呈现出的对计算机的大量投资却没有提升生产率的现象，以及政府公布的劳动生产率统计数据也没有稳定增长的迹象。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索罗（1987）将这种现象总结为：“除生产率统计之外，你可以到处看到计算机”，即所谓的“IT生产率悖论”。在1990年以前，许多著名学者的研究结论都是：IT和投资回报之间不存在相关关系，甚至认为美国70年代-80年代中期劳动生产率的下降是服务部门对IT过量投资的结果。2001年10月，麦肯锡咨询公司发表“美国生产效率增长报告（1995-2000年）”。报告显示，在总共59个行业中，仅有6个行业生产效率的提高与IT投资密切相关；而另外53个行业（约占经济体总量70%），其生产效率的提高从总体上说与IT投资的关系可以忽略不计。这个结论表明，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长“神话”的主要力量，甚至于在绝大部分经济领域中对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。这也表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到回报。
“IT增值论”的观点　而另一种观点则支持“IT增值论”的观点。据美国Inter@ctive Week杂志和MIT的电子商务研究中心合作连续三年（1999，2000，2001）对美国的电子商务500强排名的调查研究发现，电子商务收入前10名的企业都是传统企业。在对这些企业调查中发现，电子商务战略的财务收入仅仅是它们追求目标的一部分，以IBM和Intel为代表的厂商已经用新标准来测量电子商务投入回报。他们从供应链、客户、资源利用等角度进行分析，充分利用了一些在传统观念上被视为“企业外部”的因素来思考问题。比如，现在Intel的定单处理的总量中，有30%是公司下班以后自动进行的，虽然企业没有增加收入，但是方便了上下游企业和客户。这种情况财务报表没有反应，但是这种“外部性”无疑增加了企业的竞争力。这个观点表明，在评估IT对组织的贡献方面，IT的应用存在着很强的“外部性”，“外部性”效应无法在企业的财务报表中体现出来，因此传统的绩效衡量体系有可能会给项目管理者错误的导向。由于IT成本的回报具有短长期之分，企业在评估IT的价值时往往会忽略对隐性收益的评估、对人的能力和意识提高的评估、对长期收益的评估等。这种评价体系会对持续的提高和创新给出令人误解的信号，纵容经理层为了追求短期效益而削弱了长期的投入，从而使得企业缺乏长期发展的实力。
信息化的绩效评估的复杂性
我们暂且不去讨论这两种观点的正确与否，但是我们需要了解的是：与传统的其他实物投资的绩效评估相比，信息化的绩效评估和优化确实具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息化的价值评价中隐性成分相对较多，且IT的应用受到许多变量的影响，IT与其他因素有很强的互补性。因此，对信息化进行绩效评估时，需要进行综合全面衡量。
目前，尽管企业已经逐渐意识到信息化对于企业的重要性，但是很少有企业能采用正确的方式和合理的依据，主动评价信息化的绩效或重视掌握信息化产生的价值，进行项目分析与计划，更不用谈对信息化无形收益的评价与量化问题。这客观上也需要建立一套信息化投资效益分析与风险评价的体系，帮助企业走出“IT黑洞”。 从信息化的管理与控制层面看，如何保证整个IT系统的有效运营和管理是保证信息化绩效实现的关键所在。然而，在众多的企业管理者眼中，投资于信息化和进行大量的IT建设项目投资，是增强企业竞争能力、提升企业价值的惟一道路。他们只是将IT系统看作是一个魔术师的“黑箱”，根本不了解内部结构与功能，只是将大量资金投入，然后期盼着好的东西会奇迹般地出现。
然而，IT系统的黑箱内暗藏着复杂的“机关”，需要富有经验的管理者进行周密的计划和组织，在运营过程中进行有效管理与控制，否则不管在建设阶段投入多少资金，在应用与运行阶段实现成本的回收和效益都只能成为梦想。
企业管理者没有对IT形成正确的认识是导致管控体系缺失的原因之一。不少企业的管理者认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。而信息中心充当的仅仅是维护中心的职能，只有技术支持职能，而没有信息管理与技术管理职能；信息中心引进的人才是单纯的计算机专业人才，缺乏技术管理人才和信息经济人才。由于缺少真正的IT部门，没有“信息中心”等专门的组织机构，IT系统的运营经常缺乏规划，企业各部门成了“电脑诸侯”、“信息孤岛”，使得IT运营往往脱离了企业实际需求的正确轨道，不是以企业为主，以应用为本，而是被IT厂商牵着走。
IT技术与管理的脱节也是信息化管控缺失的症状表现。IT管理部门有很大的权限购买和开发他们认为重要的系统，而不考虑IT投资的效率和效果。因此IT系统的应用并没有改变落后的流程，信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；信息化应用根本达不到预期想象的效果。原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。因此，很难使管理软件系统正常运行，或者即使勉强保持系统运行也远未能实现预期目标。
可见，要想真正让IT系统发挥价值增值的作用，必须解决IT运营过程中的管理与控制问题，通过有效的管控手段使“黑箱”转变为“白箱”。一方面要将IT系统的技术与管理紧密结合起来，另一方面，要明确IT系统的方向，通过确定明确的控制目标，将使整个运营过程透明化，从而提高IT系统的效率，最终改善企业信息化的绩效。 从企业信息化的项目建设层面分析，项目建设的成功与否关系到信息化的成败。目前，大量企业热衷于开发适用于自己的MIS系统，争相上ERP等项目，却陷入屡遭失败而难以自拔的境地，被称为“IT项目泥潭”。
部分企业的信息化建设甚至成了领导者的“政绩工程”，在信息化方面争取巨大投资，但是却盲目建设，存在严重的技术高消费，采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多。由于管理者对IT缺乏深刻的了解，他们通常将责任交付给技术人员。在这种情况下，IT应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。导致系统的安装远远超出预定时间，数据丢失、系统反应时间延迟等问题屡屡发生。据专家统计，至少90%的ERP系统的实施要么超过预定时间，要么超过预算。在对ERP系统的投资超过1千万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的机率等于零。
由于ERP等信息化应用项目实施非常复杂与困难，耗费的时间长，而且投入巨大，而很多企业缺乏有效的项目管理和过程控制是导致信息化项目失控的直接原因。项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合、强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型的企业信息化项目，项目管理更是一门高深的学问和高超的艺术。如果项目在一次性投资后缺乏有效监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入信息化应用的“泥潭”就不可避免。
信息化项目评价缺乏可具体参照的标准也是导致项目陷入“泥潭”的根源之一。尽管评价通常经过前期项目立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就信息化项目相对于企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要上”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。这就需要建立项目验收和绩效评价标准，对信息化建设的投资实施持续的过程管理和评价。 管理大师德鲁克曾经说过“无法度量就无法管理”，强调了评价对企业管理的意义。通过对企业信息化症状的解析，我们不难看出评价对企业信息化建设的意义。不论是信息化建设的战略投资、运营与控制，还是项目管理，都离不开评价。评价不仅是结果的显示，也是IT战略实施的导航系统，系统控制的仪表板，项目过程管理的指示器。信息化绩效评价能给信息化建设带来如下七个方面的进步：
1、 突破中国信息化建设与应用瓶颈
2、 满足相关法律法规的要求
3、 构建良好的公司治理和IT治理
4、 为企业信息化建设“导航”
5、 促进信息化战略实施
6、 规范信息化管理控制
7、 加强信息化项目管理 我国的信息化建设发展到现在，技术问题已经不在是问题，局部问题也已经不再是问题，当前，我国信息化的建设与发展同样面临的是“过大关”的问题。事实上早在三年前，我们就旗帜鲜明地指出：IT应用层次的差异不是取决于信息技术的先进性，而是由IT管控水平的高与低造成的，信息化管理在相当长的一段时期内成为我国信息化建设的瓶颈。
根据对中国信息化的长期观察与研究，我们发现不少单位有与其国际竞争对手一样的系统、软件，甚至技术和设备强于对方，所以单从技术的成熟性和先进性而言，我们整体应用水平不低，但是为什么就没有对方做的好呢？其实原因很简单，IT仅仅是个工具，并且这个工具并不是改善管理、业务流程、商业实践的万能工具。因此，和其他工具一样，必须通过有效的应用才能体现价值。而要想让IT得到有效的应用，并让信息系统绩效最优，最根本不是取决于信息技术和设备的先进性，而是要向管理要效益。因此，我国信息化建设迫切需要解决的不是技术问题，而是完善的IT治理机制与IT管控理念。IT治理与IT管控作为一种涉及所有利益相关者之间关系的制度安排和管理实践，世界各国以及国际机构都对这一问题都非常重视，制定了一系列的IT治理与IT管控的原则和标准，已经形成了一个全球性的IT治理与IT管控改革运动。我国的IT治理与IT管控，也越来越受到包括政府部门、监管部门、学术界以及行业用户在内的各界的重视。人们日益认识到，通过一系列IT治理方面的制度安排，能有效地推动我们实现IT战略与公司战略的一致性，提高IT的投资回报率，降低IT的风险。这正是我们所倡导的建设高效、可持续发展的中国信息化的必由之路。
满足SOX等相关法律法规的要求， 2002年7月，美国颁布了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法》（简称SOX法案），中国证监会将逐步借鉴该法案。SOX法案的302节要求CEO和CFO就他们的内部控制系统进行报告，并在提交给SEC的报告上签字，以此作为保证。因此，这部法律将迫使管理高层确保其内部控制系统的适当性。法案的404节要求：陈述管理层建立和保持适当的内部控制结构和财务报告程序的责任；在上市公司的财政年度末，评估内部控制和财务报告程序的效果。SOX法案的重要意义在于：直接明确了公司CEO/CFO本人面临的法律责任，为监管机构查处财务欺诈提供了强有力的法律武器，弥补了监管体系上的漏洞，使公司的激励机制与责任追究机制达成某种平衡。如该法案在CEO/CFO面临的法律责任上明确规定如下：
l 在公司定期报告中若发现因实质性违反监管法规而被要求重编会计报表时，公司的CEO/CFO应当返还给公司12个月内从公司收到的所有奖金、红利，其他形式的激励性报酬以及买卖本公司股票所得收益；
l 如果公司CEO/CFO事先知道违规事项，但仍提交承诺函，最多可以判处10年监禁，以及100万美元的罚款；
l 对于故意做出虚假承诺的，最多可以被监禁20年并判处500万美元的罚款。
自SOX法案颁布以来，对于任何一家在美上市的公司而言，符合SOX法案都是前所未有的巨大挑战。但这同时对CIO来讲，却是“利好”，因为对已经开始实施法案符合性阶段的公司来讲，IT在其内部控制中所扮演的重要角色立即凸显出来。CIO们应该抓住这一机遇，倡导并树立自身的地位和信息化管控流程的重要性。因此，IT人员，特别是CIO，迫切需要精通内部控制理论，并且要在实践中遵守SOX法案。
根据我们咨询过的有关项目经验总结，CIO应从以下方面迎接这一新挑战：
l 强化自身的内部控制理论水平；
l 理解所在组织贯彻SOX法案的实施计划;
l 设计并实施信息化管控计划；
l 将信息化管控规划与组织的SOX法案实施计划进行整合。 公司治理和IT治理的一个关键性问题是：公司的IT投资是否与业务战略目标相一致，从而构筑必要的核心竞争力。因为企业目标变化太快，很难保证IT与业务战略目标始终保持一致，因此需要多方面的协调，保证IT治理继续沿着正确的方向走，这也是IT投资者真正关心的问题。对IT治理而言，要能体现未来信息技术与未来企业组织的战略集成。既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定性和延续性；同时又因为规划赶不上变化，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。而这其中必不可少的有效的做法就是——建立信息化管控体系与绩效评价体系。鉴于此，信息化管控体系与绩效评价的作用变得越发关键，董事会、管理高层、信息系统审计师作为有效的公司治理的基石，将成为开展上述关键、必须职责的重要组成部分。
本连载文档主要从信息化绩效评价体系的基本概念、基本观点、制度建设、实施方法论与操作方法等不同角度，加以详细阐述。近期推出的信息化管控连载，则主要从信息化管控体系说明如何进行有效地IT治理以支持公司治理理念的实现。
绩效评价如何为企业信息化建设“导航” 在信息时代的激烈竞争中，要驾驭企业与在复杂天气中驾驭飞机一样困难。现代科学技术为飞行员提供了科学的导航系统，使飞机的驾驶变得简单。信息化建设也需要有一套科学的“导航”系统。企业信息化评价从企业引进IT的目的和战略出发，考察IT应用给企业经营和管理带来的影响，从而为信息化建设“导航”。
该导航系统可以帮助企业对信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段。然后企业可以根据项目建设前期所建立的可量化的项目建设的目标和成功标准，与项目建设后所取得的成效进行对比，并分析结果产生的原因，以便在持续改进的过程中逐渐消除“IT投资黑洞”、“IT项目泥潭”等现象。
联合国可持续发展各国首脑会议早在1992年制定的《21世纪议程》就曾指出，“各国政府应该建立评价现有信息系统价值的机制。评价信息系统的价值，已经不是在系统竣工的时候才想起的事情，而是在系统建设初期就需要回答的问题。这个评价体系，是企业信息化建设进程中不可缺少的实在基础”。
本连载文档主要从信息化绩效评价体系的基本概念、基本观点、制度建设、实施方法论与操作方法等不同角度，加以详细阐述。近期推出的信息化管控连载，则主要从信息化管控体系说明如何进行有效地IT治理以支持公司治理理念的实现。 60－70年代期间，最初的信息系统应用主要用于提高速度、准确性和降低成本等，这时信息系统只被作为提高生产力的工具。80年代，信息系统开始成为改善服务、共享信息、提高质量的支持平台，到了90年代，信息系统不再局限于更加快速、准确、低成本地处理数据，而且可以产生以下效益：缩短时间与空间；增加组织的记忆；联系组织、客户、供应商；促进业务流程变革。这四个方面所产生的效益已经表明信息系统开始用于改善和转变组织的业务实践，其重要性直接关系到组织的战略。企业在信息化方面大量投资，以寻求获取竞争优势。
目前，各类组织对信息系统的依赖性越来越强，甚至系统片刻的中断都有可能使组织无法存活，因为许多组织中的资金流转都与信息系统紧密相关。信息系统投资增大，系统从单一功能的自动化发展到整个企业层次，包括融资、供应、客户服务在内的企业全部价值链集成于一个综合的信息系统网络中，要求将企业关键职能所包含的全部经营过程进行整合。IT成为有效进行管理变革获得竞争优势的杠杆，因此，回报与失败的风险都极大增强。
信息系统向战略性目标的转移也使得信息系统评价焦点向更广泛的业务绩效含义（Galliers，1995）转移。IT评价趋向于从战略高度对系统进行整体规划，并遵循业务绩效准则进行系统的评价，而不仅是系统本身质量方面的评价。 目前企业对信息化的盲目投资、缺乏监管、控制不力、运营不善等现象还普遍存在，这些不规范现象的存在，也是缺乏管理控制和机制引导的问题。信息化绩效评价体系实际上就是为企业所有者和经营者提供的仪表板，对企业经营行为进行有效引导和规范。
随着对IT生产力悖论、IT黑洞等问题认识的日渐深入，人们意识到IT技术如果不能与管理融为一体，就不可能对形成企业的核心竞争力有所贡献。因而，对IT管理的关注点从早期的关注硬件转移到关注软件和技术管理，如今转移到IT收益管理与服务管理等方面。为了灵活、及时、有效地提供这些IT服务，必须有一套准确计算成本并保证服务质量的度量体系，并能够对IT服务进行一定程度的分类和固化。因此，绩效评价与管理也是满足这些要求，为IT服务管理创造良好环境的一种比较理想的方式。
总之，建立绩效评价制度，可以帮助企业管理者建立起一套科学的管理控制系统，有效控制信息化活动的进程，全面了解和掌握IT的经营绩效，从而有助于信息化发展与企业的总体目标协调统一，有利于正确引导和规范企业的经营行为，促使企业改善经营管理，有效地将企业短期利益和长期利益相结合。 尽管每年都有大量的信息化项目获得投资和建设，但是由于IT本身具有先导性强、高风险、高收益等特征，信息化项目成为一个复杂的系统工程，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方方面面，具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识，例如对于项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定势能和推动力，而且需要不断学习新的技能与方法。
而且，信息化项目过程也充满了风险，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高。每年关于信息化项目投入与产出不成比例的消息比比皆是，其中最明显的例子就是ERP。因此，如何评价信息技术、信息系统建设项目的价值，成为用户日益关注的焦点。
作为一个投资项目，企业必须在建设初期，对这个项目可获得的投资回报有一个较为全面、客观的分析和估计，以确定项目的可行性；在建设进程中，企业必须了解和把握项目的进展、资源需求、质量控制、风险控制的诸多要素，以控制项目建设的时间、成本和质量；在项目竣工投运之后，企业必须通过详实的实证分析，以获得对项目价值实现的客观评价。信息化项目不应当脱离于这个基本框架之外，价值评估应当成为贯穿信息化项目整个生命周期的活动。

7、企业信息化成绩效评价方法主要包括哪些

制造业在我国产业结构中占有举足轻重的地位,制造业信息化是我国实现新型工业化的必由之路。伴随我国制造业企业信息化进程的不断深入,信息化绩效在企业绩效中的比重越来越大,因此对信息化绩效进行有效的管理成为企业价值实现的重要任务。本文正是基于此点,通过运用绩效评价的相关理论对制造业企业信息化绩效进行评价,旨在优化制造业企业信息化绩效指标的设计方法,完善制造业企业信息化绩效评价的指标体系,进而提高制造业企业信息化绩效的管理水平。本文共分为七个部分。第一部分为绪论.主要阐述了本文的研究的背景、意义和国内外研究现状以及研究的主要内容、方法和创新之处。第二部分为相关理论概述,其中包括基本概念和方法的介绍。第三部分是对制造业企业信息化绩效评价体系的界定。第四部分为制造业企业信息化绩效评价的指标体系。主要借鉴了平衡记分卡方法清晰的框架以及经济价值增加值中股东利益最大化和绩效棱柱中利益相关者的思想,构建了包括财务指标、利益相关者、内部流程和发展潜力四个维度的评价指标体系。第五部分为制造业企业信息化的评价标准和评价方法。根据评价体系特点划分评价标准并运用灰色模糊综合评价模型进行制造业企业信息化绩效的评价。第六部分为例证分析。运用本文提出的评价体系对某制造业企业信息化绩效进行评价,以此来验证所建立的企业信息化绩效综合评价模型的有效性和可操作性。第七部分为结论。总结了全文的主要内容并得出结论,同时揭示了研究中的不足以及对近一步的研究方向提出建议。本选题是针对当前制造业企业信息化绩效评价指标体系不能全面反映企业信息化实施效果的问题而提出。在进行系统化的分析后,提出利用平衡计分卡、经济价值增加值和绩效棱柱三种方法结合的方式设计制造业企业信息化绩效评价的指标,优化了指标设计方法、完善了指标体系,为企业最终的信息化绩效评价提供客观依据。

8、信息化绩效评价的方法

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9、信息化如何支撑绩效管理有效落地？

近年来，企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经-营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。但在实践中，大部分企业都或多或少面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中绩效管理往往流于形式。如何才能使企业绩效管理有效落地呢？北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞女士认为：借助信息技术，可有效解决企业绩效管理面临的问题。

绩效管理越来越受到企业高层的重视的因素主要有四个方面：

第一，政府越来越重视绩效管理。2009年9月，国务院决定在公共卫生与基层医疗卫生单位和其他事业单位实施绩效工资。2009年10月，国资委决定在中央企业全面推行绩效管理，建立全员绩效考核制度。
第二，企业竞争加剧。由于通货膨胀等因素，人工成本这几年来一直在上升，企业的经营压力越来越大，竞争的加剧促使企业必须要考虑如何提高人均产出率，降低人工成本。
第三，《劳动合同法》等相关政策法规的制约。2008年1月1日发布的新《劳动合同法》规定：如果要辞退员工，企业必须要证明员工不胜任工作，而且还要先调岗培训，培训之后仍不能胜任工作才能辞退，否则就面临着双倍赔偿等一系列的问题。这个法条要求企业必须要建立规范化的绩效管理，能够通过规范的绩效管理证明员工不能胜任工作，而且要长期保留这些记录。
第四，员工特点的变化。现在企业员工大多是80后、90后。这个群体的员工独生子女较多，他们有个性，想法多，同时也有一些散漫。这些员工的优点是对电脑使用、信息技术的接受能力非常好，如果管理不好的话，他们可能就会将这些技能用于上网聊天、上网打游戏。

而现在企业中，绩效管理所面临的问题主要有以下三个方面：
第一，绩效指标的设定不准确。很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。管理者经-常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是一个扩张的战略，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而设定；如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效考核的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常高。这是当前的一个瓶颈。
第二，绩效管理信息化基础不好。现在很多企业在做绩效考核的时候，认为定性考核会有失客观，往往希望采用定量考核。而采用定量考核，数据的提取和采集将成为考核的重点，也是难点。这种情况下，如果信息化管理基础不好、不扎实，那么定量考核就会大大增加企业的管理成本，有时数据采集的不及时、不准确，考核结果甚至会是一场灾难。
第三，绩效考核结果难以保证公平、公正。例如，有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。例如：有的领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；有的领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。

借助信息化手段，在一定程度上可有效支撑绩效管理有效实现，以实际应用案例来说明：
中国普天信息产业集团是一家大型的企业集团，他们的绩效管理方式是以KPI为主的，在没有应用系统之前，跟员工、管理者的沟通都是采用见面沟通或者邮寄资料沟通，对于异地员工，管理成本非常高。
应用系统之后，上下级之间的沟通都是通过软件进行的。比如说下属有一个绩效计划要跟主管沟通，在主管的电脑工作桌面，就会弹出一个下属的请予审批的信息。主管就可以就下属的目标、计划进行沟通、审批，一次不行还可以来回沟通。这些沟通记录都会保留到系统里，新《劳动合同法》要求给员工制定的目标必须要让员工认可。通过系统的沟通记录，就可以很好的达到双方认可的目的。
中国联通是一家大型电信企业集团，全国地市级以上领导的绩效评估是一项工作量非常大的工作。从2009年开始，中国联通开始跟宏景软件合作，利用软件系统为总部职能部门及各个省、地（市）分公司的领导做领导力的三度测评，即贡献度、胜任度、公信度、360度评估，通过客观、多维度的绩效评估，为中国联通各级领导干部的选拔、任用提供了依据。通过信息技术的支撑，不仅可以提高评估、计算、分析、反馈等各个环节的效率，更重要的是可以有效规避老好人、手松手紧、近视效应等人为因素带来的被考核人对公平、公正的质疑。
北斗星通导航技术有限公司是一家民营上市企业，他们的绩效管理是以目标管理为主的，他们是以月为周期开展计划、执行、考核、反馈的PDCA循-环，如果要没有一个系统来支撑的话，工作量是难以想象的；应用了系统以后，绩效工作得到很好的支持，提高了效率而且可以确保各个部门的考核工作按时完成。