信息化项目预算评审

1、信息化项目预算如何控制？

预算如何控制好在各行各业都是很重要的问题。下面我就以一个信息化项目为例子和您讲述一下如何做好预算控制。

一、做好预算控制，首先要了解项目的里程碑。
信息化项目的预算控制，跟其他的项目的预算控制也是类似的。若现在让你谈谈如何做好ERP项目控制，这么空泛的谈，很难谈出一个结果。因为ERP项目有很多环节构成，在每个环节中，都需要成本的支出。所以，我们现在要做的就是理清ERP项目的各个环节，以一个环节为单位，进行项目预算控制。这比以整个项目为单位，进行预算控制要简单的多。

二、预算不要满打满算。
做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。

三、对于项目需求变更，要加强控制。
其实，据我的理解，企业的信息化项目预算之所以会超支，很大一部分原因在于项目需求的变更。根据相关统计，项目需求变更导致的费用大概占整个项目支出金额的20%左右，可见，这是一笔很大的开支。若我们能够把项目需求变更的损失降低一点，那无疑，就可以减少项目支持超额的问题。
所以，项目预算的控制，关键还是在于项目需求变更的控制。但是，大部分时候，如想把项目需求变更消除掉，这是不可能的事情。由于各种各样的原因，如事前调研不充分、项目实施过程中企业遭遇的一些意外变故、项目过程中用户新需求的提出及项目完工后系统的持续改善过程中，都有可能引起项目的需求变更。

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2、如何做好信息化项目的预算控制？

二、预算不要满打满算。我做好预算后，再跟别人讲我的预算时，我总会打个折扣。如我们公司实施ERP项目时，对方的实施顾问问我，我们这个项目的预算是多少？按照我事先的预算，我打算软件的授权费用为60万，我就对他说，按照我们公司上面的安排，软件授权费用的预算为50万。为什么呢？因为若我们在刚开始，就把我们的底子都漏出来了，那对方就会就地叫价，本来只需要60万授权费用的，会说成 70万，让我们再去砍价。也就是说，很多软件公司是根据我们的预算来报价的，我们预算高，他们报价就高，我们预算底，他们起初的报价就会底一点。所以，我们在进行预算控制时，不要马上就把我们的底子露给人家看，而是先打个折扣，这让我们后需的工作，会有个回旋的余地。同时，针对内部的费用预算，也不要满打满算。如在作二次开发费用这种不确定性很大的预算时，更要留有一定的周旋余地。如通过前期的需求调研或者根据软件公司的建议，二次开发的费用一般为软件费用的10%，即六万。但是，因为二次开发的费用支出很难准确性估计，所以，我们在考虑这些不确定的费用时，要区分级别。如我在考虑这个二次开发的费用预算时，就分成三级，分别为3万、2万、1万。若二次开发的费用，累计在3万以内的，基本上都可以满足，他们提出需求，就让软件公司负责开发；若累计超过了三万了，到了黄色警戒线了，则用户的二次开发需求就要多审核一次了，看看有没有二次开发的必要；若已经超过了5万了，那就是到了我的红色警戒线，此时，若没有老总级别的首肯，或者不是顾问强烈建议要求开发个案的，一般都不再接受他们的需求了。如此控制有两个好处。一是企业用户为了使得他们的需求得到满足，那么他们就会非常积极的去考虑问题，去认识系统，因为只有如此，他们才能以最快的速度提交需求，则被采纳进行二次开发的几率就会大的多。如此，还能无形中促进ERP项目的进展。二是当他们都积极的提出需求时，那在刚开始我就可以掌握尽可能多的二次开发需求，这有利于我进行统一的安排，同时，一次性开发的需求多了，还有跟对方讨价还价的余地，大的折扣幅度也会大很多。所以，这么一举多得的活儿，我们当然乐于做了。三、对于项目需求变更，要加强控制。其实，据我的理解，企业的信息化项目预算之所以会超支，很大一部分原因在于项目需求的变更。根据相关统计，项目需求变更导致的费用大概占整个项目支出金额的20%左右，可见，这是一笔很大的开支。若我们能够把项目需求变更的损失降低一点，那无疑，就可以减少项目支持超额的问题。所以，项目预算的控制，关键还是在于项目需求变更的控制。但是，大部分时候，如想把项目需求变更消除掉，这是不可能的事情。由于各种各样的原因，如事前调研不充分、项目实施过程中企业遭遇的一些意外变故、项目过程中用户新需求的提出及项目完工后系统的持续改善过程中，都有可能引起项目的需求变更。为了减少需求变更的损失，我在项目实施的过程中，一般采取如下措施：1、尽可能的把需求变更的损失转嫁给开发商。中国的语言文字就是好，明明一句话，可能让人有不同的理解。在遇到需求变更时，我们要尽可能的把责任退给开发商，说是他们程序开发的漏洞，是他们软件的问题，我们提出的需求是一些基本需求，不属于我们的个性需求，而是大家都经常要遇到的问题。我们口气强硬一点，那开发商就会有所让步。不过，这要注意尺度，不要让开发商觉得我们是无理取闹。2、要把客户当作是我的客户，而不是员工关系。在信息化项目的实施过程中，一般有三方。一是终端的用户，二是我们这个项目负责人，三是实施商或者软件商。其实，很多问题出在第一方与第二方之间。由于终端的客户，有时候提需求没有考虑清楚，才会导致后来需求的变更。这主要是终端用户没有压力造成的，他们会以为自己的需求还有我们负责把关呢。真是因为他们有这种想法，所以，有时候提需求的时候，脑袋一发热就提出来了，没有经过深思熟虑。所以，当用户提出需求时，我一般要求用户都要以书面的形式写出，并签上自己的大名。因为在书写之前，他们肯定会对自己的需求再进行一次思考，才能写出来。而很可能在这个思考的过程中，用户就改变初衷了呢。同时，对于变更的需求要进行特别的审批。因为根据规律，往往用户的第一印象是比较准确的。所以，当用户提出需求变更的时候，要多给他们泼泼冷水，要让他们清醒清醒。项目预算控制是很体现CIO能力的一个技巧。很多人都说信息化项目是一个烧钱的游戏，这虽然说得比较绝对，但是，也有其存在的道理。 若项目预算失控，即使项目最后成功了，那作为企业项目负责人的你，也最多功过参半；若项目失败了，那你更是万死难辞其咎了。所以说，要做好CIO，做好信息化项目的负责人，就要从项目预算控制开始做起，尽最大努力，做到项目预算不超控制，否则的话，你会比较难过的。等超过预算，再去向一把手申请项目资金的时，是一件很丢脸的事情。

3、如何做好项目预算审核工作

预算是财政部门的重要职能，也是府宏观调控的重要手段。预算编制的好坏将直接影响下一年度部门工作开展乃至政府工作目标的实现，因此财政部门要切实履行职能做好部门预算审核工作。随着信息化水平的提高，部门预算的审核重点是项目审核，特别是近年来实行的零基预算、绩效预算、综合预算和参与式预算编制方式，更是对项目预算审核提出了更高要求。现结合工作实际，谈谈如何做好项目预算的审核工作。一、加强项目合规性审核项目合规性审核就是审查项目存在的可能性，要求部门申报的项目支出符合国家的法律、法规、方针政策、宏现调控方向的要求，要与党委、政府中心工作和上级部门工作布署相结合。在考虑到定额公务费能基本满足单位运转的前提下，一般不安排用于部门运转的项目支出，要集中财力加大对中央、省、市有关文件对项目有明确规定的，本级党委、政府有明确要求的，以及涉及行政区划范围内的具有公益性、公共性项目的投入。要加大对重点项目的可行性报告的审查力度，提高项目编制的质量。二、加强项目真实性审核项目真实性审核是在合规性审核上基础进行的，要求项目支出必须实事求是、真实的反映部门支出活动，支出预算必须实实在在。项目真实性审核的重点：1、项目经费预算是否准确合理、是否存在虚报多要现象。2、项目经费列支渠道、支出科目是否符合规定，基金、专项资金、税收收入、预算外收入是否存在挤占、混用现象。3、项目实施计划是否可执行。三、项目绩效性审查对项目金额较大的在合规性审核和真实性审核的基础上还须进行绩效性审查，单位必须申报《财政预算项目绩效目标申报表》。项目绩效性审查的重点：1、项目资金来源中非财政性资金是否真实可靠、自筹资金能否实现;2、绩效总目标、绩效指标设置是否科学合理，待项目实施时是否便于进行绩效考评；3、预算绩效目标实现进度安排（或项目实施进度计划）是否合理、具有可操作性。

4、项目支出预算评审选择在预算编报哪个环节

预决算编制管理环节。任务是可行性报告和经费预算合理性进行综合评价。

5、关于项目的财政评审

你们应该是项目单位吧，按照《财政投资评审规定》要求，财政投资项目招投回标时必须进行项目评审，财政答部门做的只是依据施工图和相关定额进行招标的最高限价，最高限价是提供给的，甲方提供的工程量的编制是依据施工企业定额的，是根据企业实际情况编制的，二者参考的定额不同，清单项目中肯定是计量和计价的出入，财政部门会在征得三方同意后出具一个评审报告，作为工程预算造价的依据。