培训机构服务体系

1、如何建立一个公司的培训体系？

一、培训工作的组织体系 1、 培训工作内部组织总体框架 　2、 成立培训工作领导小组 组　长：总经理 副组长：副总经理 成　员：各部门长 执行秘书：培训主管　3、 各部门培训职责 ①培训工作领导小组工作职责 ---审议年度培训工作总体规划 ---审核年度营销网络培训课程开发规划 ---组织开展年度培训合作伙伴招标工作 ---对内部培训师的资格审核 ---组织召开季度培训工作例会 ---审核培训计划实施效果 ②综合管理部工作职责 ---公司培训管理的归口部门 ---制定年度培训工作总体规划 ---专业培训机构招标考核管理 ---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训 ---组织各部门实施职能范围内的培训活动 ---内部讲师的管理 ---培训效果评估与考核管理 ③各部门各大区培训负责人职责： ---制定本部门/区域培训计划，并组织实施 ---对培训课程的实施进行检查、考核 ---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训 ④各部门培训员工作职责 ---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结 ---负责本部门当月培训工作的实施 ---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议 ⑤销售代表、服务代表职责 ---负责转训相关营销、服务培训课程 ---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核 ⑥各部门培训分工 综合管理部： 对公司内部全体员工的培训 网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训 售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训 销售部：对信息员的业务培训及指导 市场部：对促销员的业务培训及指导二、培训方式 公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则 1、 内部培训 课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训； 实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要； 工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平； 内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平； 竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。 2、 外委培训 委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。 对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。三、培训管理与考核 1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。 2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。 3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。 4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。 5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。　四、培训工作流程1、培训需求调查 1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。 1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。2、培训计划制定 2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。 2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划,填写《年度部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。 2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。 2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。3、培训课程开发 3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。 3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。 3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。4、培训师资选聘 4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。 4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。5、培训资料制作 综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。6、培训课程实施 6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。 6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。 6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。 6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、bp机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。 6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。 6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。7、培训效果评估 7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。 7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。8、培训档案整理 8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《　培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。 8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。 8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。 五、小结 培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

2、该如何建立一套完善的培训体系机制呢？

在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：
1、 明确企业培训的定位
在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。
2 、明确企业培训的目标
◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；
◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；
◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；
◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。
培训体系建设
第一阶段
1、 制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。
2、 建设培训管理团队
成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。
3 、组建内部培训师团队
制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。
第二阶段
1 、完善培训课程体系
重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。
引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。
2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训
3 、做好培训项目的策划和宣传工作
任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。
第三阶段
做好培训效果评估改进工作
为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
也可找相关的培训机构帮忙诊断，针对贵公司的问题提出建议的课程，帮助贵司建立完善的培训体系。
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3、培训体系如何建立？

建立培训体系的话，考虑从如下5个方面开展：
1、系统调研，盘点。看看你们有多少培训师？有多少课件资源？有多少硬件？公司到了什么程度。抛开第一点去做培训体系，就会陷入别家企业的培训陷阱中，因为复制粘贴修改后的体系最不接地气。
2、建立起培训管理体系。各项管理制度文件。
3、建立起讲师体系。
4、建立起课件体系。
5、建立起培训资源体系。包括培训机构资源、商业培训师资源、酒店会议室资源、打印印刷教材、做横幅等供应商的资料等等。
99%的企业做培训体系会陷入形式中，其中最关键的二点就是：公司还没有到这个火候；没有人专门来做这块。末了，培训体系不是一步到位的，说一步到位的一般最后都没有到位。

4、培训体系的搭建思考

根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。
有供应商认为，不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。 （一）长期培养VS短期培养
高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。
如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。
因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。
(二)由上而下VS由下而上
当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。
当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您处在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育，可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。 （一）学分制：必修课、选修课
某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。
因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。
（二）认证制：专业类、资格类
对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。
这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！
（三）其他形式
1.根据企业资源：内部培训、自主学习
这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。
2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训
岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后的新人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。
在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！
蔡佩芳老师建议，企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。

5、如何提升服务管理模式,对企业构建全新的服务管理体系

自中国加入了WTO之后，面临越来越多的竞争，尤其是国际级、世界级的竞争。然而一个企业如何超越竞争对手，如何面对新的时代、新的挑战、以及新的竞争。一个企业它到底是产品品质的竞争，还是价格的竞争，还是服务的竞争？很多人说只要把产品做得更好，从事这个品质管制，企业就可以生成发展。也有人说只要把价格压得低一点点，让竞争对手喘不过气来，这样就可以超过竞争对手。还有人说只要产品品质好，价格好的生意就可以做得起来。但是有人觉得只要服务好才是重点，用服务代替销售。然而这三个理论都是对的，同时我觉得还是欠缺一点点的小小的关键！
因为一个企业它不是产品品质的竞争，也不是价格的竞争，更不是服务的竞争，企业对企业它是人才的竞争。国家对国家它也是人才的竞争。想想看，产品是谁设计出来的———是人，产品的品质是谁在管理的———是人，价格是谁定出来的———是人，服务是谁做出来的———也是人！所以企业它绝对不是产品的竞争，它不是价格的竞争，它也不是服务的竞争，它是人才的竞争。所以那一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，那个企业就会蓬勃的发展起来。
一流的企业它就拥有一流的人才，二流的企业就拥有二流的人才，三流的企业就拥有三流的人才。公司的人才属于什么流的，就知道自己的公司是什么样的企业。一流的企业为什么会有一流的人才呢？因为一流的企业拥有一流的领导者，二流的企业拥有二流的领导者，三流的企业拥有三流的领导者。看团队、人才就知道自己是什么样的总裁，是什么样的总经理，是什么样的管理者。
既然企业是人才的竞争，那怎样去吸引并且留住或是发掘好的人才呢？首先需要了解这个人才需要经过过滤，比喻说：你今天未婚的话，你是想要找个好老公或是好老婆的话，你会不会看到街上一个女的，哇，你是女的好吧我就娶你当老婆，肯定是不会的。因为你是男的看起来活着，也没有死也不会死，好吧我就嫁给你吧。这些事情这些人都是要经过挑选。企业也是一样的，你会不会找一个在街上要饭的人，当你企业的总经理是不会的，你会不会找个一个只有十二当你企业的总经理、管理者也是不会的，所有企业的人才都需要挑选。
所以如何挑选人才变成了一个很重要的话题，所谓的领导力，领导力不是去训练人，领导力的定义是选对人。一般人从小到大没有学习如何选对人，所以在经营企业的时候，觉得只要有一颗善良的心，有爱心，反正彼此以真诚相待，然后企业就会找到好的人,这个是全世界最大的谎言，人才的过滤，人才的挑选是有系统有方法的。
我们一起来分享一些财富五百大企业，挑选人才并且发掘人才以及留住人才的方法。 要选择好的人才，第一个就是一定要列出理想人才的条件。就好象征婚一样，要列出来这个人的个性、职业、身高、体重、长相、以及所具备的人格特质等等。
比如我问一些女的要嫁好老公，身高大概是一米几到多少？她们都说身高不重要。我说那给你一米四零，她们说不、不、不，一米七零到一米七五。我说体重呢？她们又说这个也不太重要。那我说给你三百斤，她们也说不、不、不。事实上她们都有一个理想的标准，而她们只是没有列出来而已。假设对企业需要的优秀人才的条件没有列清楚的话，那可以想象是很困难找到这些理想的人才。所以找到人才的第一个关键就是必须列出，针对每一个职位理想人才的条件。
人才到底需要具备什么特质？第一个态度是非常重要的，第二个能力也是非常重要的，态度和能力哪一个比较重要呢？当然两个一样重要。第三个忠诚度非常重要。有人认为找一个忠诚的人，态度不好可以训练，能力不好可以训练其实这个不是方法。也有人认为找个能力好的人，反正做事情要结果就好，态度不好可以勉强接受，这个也不是好方法。
在美国有个最顶级的饭店———利兹.卡尔顿，那里的服务人员的态度都非常好，有一次媒体采访这个利兹.卡尔顿饭店的总裁，请问：总裁你们公司怎么样训练这些服务员的，让他们服务态度这么好？总裁微笑的回答说：我们利兹.卡尔顿饭店从来不训练员工态度如何变好，我们只找态度好的员工来上班。
由此可见，选择人才：态度、能力加上忠诚度这三者缺一不可。今天在招聘的时候，假如一个人递了一份简历，在过去一年中换了很多工作，可见这个人的忠诚度肯定是不太好。假如这个人能力很好，但一开始态度不好，如何测验态度？问：这个人在一个星期、一个月或是过去半年、一年当中看过哪些书籍？上过哪些课程？如果都没有的话，表示这个人学习的态度有问题。比如说：要知道一个人的能力好坏，在过去的公司中，曾经创造了什么样的绩效、经验、结果。假如一个都没有的话，那这个人不能用。不是没有成功经验不能用，而是用成功经验的人比较好。假设一个公司要请一个人来当总裁或是总经理，是请有经验的人比较好，还是没有经验的。
在美国NBA有一支球队叫梦幻篮球队，美国梦幻篮球队有一群全世界最顶尖的篮球选手所组成。他们去参加奥林匹克比赛，不是说他们不可能失败，而是他们赢球的机率怎么样？实在是太高太高了，因为这些人才都是世界一等一的篮球选手。我们想想看，美国梦幻篮球队假如是你或我当教练的话，他们是否一样最有可能得到奥运冠军呢？事实上也是如此的，为什么？因为他们聚集了全世界最优秀的人才。
所以最优秀的企业，最成功的企业，他们有什么成功的秘诀？就是他们选对了人。假如选一个不会打篮球的人加入美国梦幻篮球队，然后来训练他成为顶尖的NBA职业篮球选手。事实上是不太可能的，因为每一个NBA的选手，都是之前通过他们在大学打篮球的记录来筛选的。
所以企业在面试任何员工的时候，他过去是否有成功的经验，这个就变得非常非常重要了。不是说没有成功经验的人或是没有经验的人不录用。而是录用已经有成功经验的人，企业成功的机率就比较大。毕竟是请他们来帮助企业成功的,而不是他来了之后企业还要再帮助他，然后他做不好企业还有帮助他这样做那样做。这样企业就浪费了太多时间、金钱和精神！
在全世界有史以来最顶尖的篮球队—————芝加哥公牛队，在八年当中得过NBA六次总冠军。其中有两年是篮球之神乔丹去打棒球了，假如乔丹当时没有退休的话，可能他们连续八年获得世界冠军。为什么公牛队这么优秀？第一个就是有篮球之神迈克乔丹，第二个就是有梦幻球队的前锋皮篷，第三个就是拥有连续六年NBA的蓝板大王罗德曼，第四个就是拥有NBA最好的教练杰克逊。在他们任何一个人之中，只要一个缺席的话，那他们赢球的机率就会大大的降低。在1998年公牛队得冠军后，教练杰克逊退休了，后来乔丹也跟着退休了，他说：假如教练不打球的话，那我也不打球了。
结果杰克逊退休一年，在过去三年当中，美国洛杉矶有一个NBA球队叫做——湖人队。在湖人队里拥有全世界最顶尖的三名选手，这个三名都在争到底谁是最顶尖，结果连续三年都没有获得总冠军。而且在过去三年当中，他们每年换一个教练。因为这个湖人队的老板知道，一个企业不成功就是这个总教头或是总经理有问题，在这个球队里就是总教练有问题。所以每年换一个总教练，但还是没有办法夺得总冠军。
有一天湖人队的老板想通了，他知道球队的竞争事实上也是人才的竞争。他决定打电话去聘请这个公牛队的前教练杰克逊，杰克逊说：我以前在公牛队的年薪是四百万美金，一般的教练才一百万。要我到湖人队打球的话，因为我已经退休不干了，不需要钱了，你要聘请我的话就要付我七百万美金的年薪。湖人队的老板说：没有问题，你是优秀的人才，你是全NBA最顶级的教练，我们付你七百万美金的年薪。
结果在2000年的时候，杰克逊在湖人队执教的第一年，就夺得了2000年的NBA总冠军。在2001年杰克逊执教的第二年，湖人队依然是NBA的总冠军。换个教练既然有这么大的影响，在企业经营当中，所以筛选的管理人员是最重要，最重要的。台湾经营之神王永庆曾经说过：一群老虎让一只羊来带，统统变成羊，一群羊让一只老虎来带，统统变成老虎。可见企业筛选人员是多么的重要。
以前在我老师的培训机构当中一共有八十位推广人员，他们和公司一起破了很多，在世界推广训练这个行业的教育训练的世界销售记录。很多人就问我的老师是怎么样创造这样辉煌的业绩的？实际上这个辉煌的业绩，它只是一个结果并不是原因，原因是公司有一套方法来面试人。
到底是什么方法？现在我就毫无保留的跟大家一起分享,在面试员工的时候，每次都会找一群人来面试。因为要从很多人当中才能挑选质量优秀的人，如：一次面试的人同时会有几十人，那这几十人来面试就先填问卷，需要对他过去的背景资料有所了解。这个问卷会要求这个人写出他的优缺点，所以了解假如录取这个人才后，怎么样发挥他的专长，怎么找其他人来填补他的缺点，作为一个团队的运作。
还在这个问卷上要求写下个人短期、中期及长期的目标，所以作为一个领导者，怎么样帮助他可以实现目标。假设他在所在的单位或是公司里无法实现他的目标和梦想，那他可能会去其他公单位或公司。
也要在这个问卷中写下为什么要来这里工作的动机，因为动机是非常重要的。假设这个人填的第一是为了赚钱，这个人一律不录用。假设一个人到一家公司，他唯一的动机是利润的话，假如另一家公司付他更高的利润，这个人会到哪一家公司上班？就会马上去另外一家公司上班。假如另外一家公司再付他更高的利润，想想看他会怎么样？他马上会去另外一家公司上。这个人就变成了职业跳槽的，他没有忠诚度无法建立团队，所以一律不能录用！
填好问卷后就问他们来这里的目标是什么？他即将怎样做到？这里只录取一定要赢的人，而且拒绝失败的人。这些人的目标假如不是要成为第一名的话，一律不录取。如果有人说要成为第一名的，并不代表他真的能成为第一名。可以当场解释出他的计划，因为目标很重要，但计划有时候比目标更重要。当他们解释完了后，就可以告诉他们先回去等通知。
为了确保招聘的人员都是优秀的，可以根据企业招聘人的需求来对照，领导和管理人员可以一起商议，即使各方面的条件都很接近，只要有一个人认为哪个应聘人员不符合要求的就不录用。为什么要这样？因为要确保企业里每一个人的向心力。只有任何员工进来，如果有一个管理人员已经看不顺眼或是怀疑他的能力，这样就无法建立非常好的团队了,所以建议从新面试。
录用的新员工，一定要经过所有的管理人员同时同意，只要有一个人不同意就不录用，来确保整个团队的向心力，这样团队人员的流动率就会很低。录用人才的标准是需要有强烈的动机、坚定的信念，这样在工作中遇到困难比较不容易退缩，这是优秀人才表现之一！
要做大事就要先从小事情开始做起，比如：自然界的植物是由种子变成大树的，海洋里的鱼类，是从小变成大的，所以在宇宙中一切都是从小到大的。所以一个人要想拥有大的成功的话，就必须先做小事情。当一个人要把一些微不足道的小事情都要做到世界第一名,他有这样的决心和理想,那么他做大事情就比较容易成功,遇到困难比较不容易退缩。
所以一个企业它不是产品品质的竞争,它也不是价格的竞争,它更不是服务的竞争,它唯一的竞争就是人才的竞争。假设一个团队或企业没有仔细的过滤人才、挑选人才、要想成功是比较困难的。一旦录取一些员工以后,必须要给他们一个试用期,一个人看起来再怎么好,讲起来是再怎么好,感觉起来是如何的对。但是人才是需要用了才知道的，所以一定要有一个试用期,不要一开始就签一个长期的合约,万一一开始第一个月的表现不好,或是第三个月的表现不好,这样双方都很难看。因为对团队或公司来讲是莫大的损失,对他本人来讲,他能力无法胜任也是一种损失。所以一定要有一个试用期一般是一到三个月,绝对不能超过三个月最好是一个月。让他知道在这个一个月里只要没有达成考核的目标,就必须被解聘合作立即停止。所以在第一月他就会全力以赴,因为知道在第一个月里只要没有达成目标,那就即将被开除,所以在一个月当中他是否能达成目标,就决定了他是否是优秀的人才。
有些人会说,有的人是在半年后才发挥出来他的潜力。那么对不起,假设要在商场上竞争的话,要做行业的第一名,要做国内行业的第一名,要做世界级的竞争,就不能找一个选手他本身有缺点,就像残废一样的话,假如要带一群残废出去比赛的话,不是不可能只是效果不太好。有很多团队或公司有些不好的员工,有的领导、主管说自己心地善良、心太软。当然我们做人心地一定要善良,但是对于选择人才一定要严格的执行,心太软的后果就是自己倒霉、自己吃亏。同时别人也没有得到他的报酬,工作起来也是累得要死,
所有的员工都可以分成两种:第一种叫做资产,第二种叫做负债。什么叫做资产?找他做这个事情他就可以做得很好,找他做这个事情授权给他,即使不需要自己监督或是只是需要一些小小的监督,他就可以到成或是做到你想要的结果。什么叫做负债?老是讨论公司的问题、老是给意见、老是抱怨。给意见抱怨之后又不给解决方法然后再散播一群的负面讯息,让所有的员工都认为公司是不是真的有很大的问题,然后影响每个人都缺乏行动力,这样的员工在"孙子兵法"里面来讲要除恶,我们必须把负面除掉,像在一块空地上种一些新的种子一样,就必须去掉一些杂草要斩草除根,要不然我们没有办法让新的种子好好长起来。所以任何的团队、任何的公司都需要先除恶。
所以建议各位领导,主管,把团队或公司里所有的人至少列出来五到十个名额,分成资产和负债两种。负债的经过沟通、训练、警告后无法改变的马上解聘，要不然以后会影响到整个团队或整个公司是比较危险的事情。