世界著名培训机构

1、上海有哪些世界著名的EHS培训机构？

有一家叫赛飞咨询的，还不错。

2、世界著名音乐学院排名？

1.科蒂斯音乐学院(美国)
2.茱莉亚音乐学院(美国)
3..罗彻斯特大学伊斯曼音乐学院(美国)
4.新英格兰音乐学院(美国)
5.汉诺威音乐学院(德国)
6.柏林艺术大学(德国)
7.曼哈顿音乐学院(美国)
8.巴黎国立音乐学院(法国)
9.印地安那大学音乐学院(美国)
10.汉堡音乐学院(德国)
11.英国皇家音乐学院(英国)
12.维也纳音乐和戏剧艺术学院(奥地利)
13.多伦多音乐学院(加拿大)
14.莫斯科国立柴可夫斯基音乐学院(俄罗斯)
15.克里夫兰音乐学院(美国)
16.密歇根大学音乐学院(美国)
17.奥柏林大学音乐学院(美国)
18.圣彼得堡音乐学院(俄罗斯)
19.曼尼斯音乐学院(美国)
20.约翰霍普金斯大学皮博迪音乐学院(美国)
21.科隆音乐学院 (德国)
22.辛辛那提大学音乐学院(美国)
23.莱比锡音乐学院(德国)
24.里昂国立高等音乐学院(法国)
25.耶鲁大学音乐学院(美国)
26.中央音乐学院(中国)
27.东海岸音乐学院(英国)
28.米兰音乐学院(意大利)
29.白俄罗斯国立音乐学院(白俄罗斯)
30.杜埃音乐学院(法国)
31.布拉格音乐学院(捷克)
32.佛罗里达州立大学音乐学院 (美国)
33.南加州大学音乐学院(美国)
34.斯德哥尔摩皇家音乐学院 (瑞士)
35.马赛音乐学院(法国)
36.亚历山德丽亚音乐学院(意大利)
37.挪威音乐学院(挪威)
38.格林卡音乐学院(俄罗斯)
39.北德州大学音乐学院(美国)
40.克利夫兰音乐学院(捷克)
41.国立斯图加特音乐与表演艺术大学 (德国)
42.巴里音乐学院(意大利)
43.贝桑松音乐学院(法国)
44.波士顿音乐学院(美国)
45.博洛尼亚音乐学院(意大利)
46.格涅新音乐学院(俄罗斯)
47.基辅音乐学院(乌克兰)
48.布鲁塞尔皇家音乐学院(比利时)
49.华沙音乐学院(波兰)
50.布拉格音乐学院(捷克)

3、世界名校有哪些？

很多，就比如我们家喻户晓的清华北大

4、企业管理培训机构排名？

我 们学校要是都说自己的服务教育排第二的话；

那就没几个人敢拍第一了

5、十大教育品牌有哪些?

2014年中国十大教育品牌
1.新东方(集教育培训/教育产品研发/服务等于一体的大型教育科技集团,美国上市,北京新东方教育科技(集团)有限公司)
2.学而思教育(国内最具知名度的中小学教育培训机构之一,中小学教育培训领先品牌,北京学而思教育科技有限公司)
3.安博教育(国内第一个真正以升学与就业两大关键需求为导向的全国性教育服务品牌,美国上市公司,安博教育集团)
4.学大教育(目前国内个性化教育培训领域的领先者,教育培训机构十大品牌,美国上市公司,北京学大信息技术有限公司)
5.环球雅思(国内规模最大并在美国上市的连锁外语培训机构之一,国内知名连锁培训机构,北京环球天下教育科技有限公司)
6.正保远程教育(北京高新技术企业,具备网络教育资质、经教育部批准开展远程教育的专业公司,北京东大正保科技有限公司)
7.弘成教育(国内首个成功登陆海外资本市场的网络教育全面服务提供商,十大教育培训机构品牌,弘成科技发展有限公司)
8.北大青鸟(我国最大IT职业教育机构之一,致力培养中国IT技能紧缺型实用人才,北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司)
9.巨人教育(国内中小幼教育领先品牌,极具品牌影响力的教育连锁机构,行业竞争力企业,大型综合教育集团,巨人教育集团)
10.中公教育(国内公职类职业培训规模最大的现代化职业教育机构,职业教育服务业领先企业,极具影响力的教育连锁机构)

6、世界上最出色的培训机构是什么？中国有哪些比较出名的培训机构？

世界的就不知道了，反正知道中国的很多，英语方面的有新东方，陈文登等

7、中国十大教育机构有哪些？

中国十大教育机构：

第一个，新东方教育集团：

新东方，全名北京新东方教育科技（集团）有限公司，总部位于北京市海淀区中关村，是规模最大的综合性教育集团，同时也是教育培训集团。公司业务包括外语培训、中小学基础教育、学前教育、在线教育、出国咨询、图书出版等各个领域。

除新东方外，旗下还有优能中学教育、泡泡少儿教育、前途出国咨询、迅程在线教育、大愚文化出版、满天星亲子教育、同文高考复读等子品牌。公司于2006年在美国纽约证券交易所上市，是中国大陆第一家在美国上市的教育机构。

第二个，安博教育集团：

安博教育连续多年被新浪、搜狐、腾讯、《人民日报》、新华社等国内权威媒体誉为中国十大教育服务品牌，被《中国企业家》杂志评为“中国最具成长性企业21星”，被《商务周刊》连续三年评为“中国100快”公司。

2007年、2008年，安博教育分别获投资5400万美元和1.03亿美元，连续创造我国教育私募融资之最。2010年8月5日，安博教育成功登陆纽交所。

第三个，学大教育集团：

学大教育集团（NYSE：XUE） “学大教育”创立于2001年9月，总部设在北京，一直以来专注于利用优质的教育资源和先进的信息技术，服务于中国教育服务领域。

是目前国内个性化教育的领导者。现已在77个城市开设了408所个性化学习中心，在全国拥有16000多名员工，其中专职教师超过8000名。

第四个，环球雅思教育：

环球雅思隶属于环球天下教育科技集团，环球雅思学校成立于2001年。19年专注出国语言，主营雅思、托福、SAT、AP、ACT、国际高中课程，游学等业务。在全国183个城市设立了500多家考试培训中心，开发了影响中国雅思教学培训课程体系，师资雄厚，教学成果斐然。

2006年9月获得软银赛富基金数亿投资组建环球天下教育科技集团（Global Ecation & Technology Co，Ltd）。并于2010年10月8日在美国成功上市，股票代码为GEDU。

第五个，达内教育：

成立于2007年，由美国国际数据集团IDG投资，由来自SUN、IBM、亚信、华为、东软、用友等国际知名IT公司的技术骨干、海外留学生和加拿大专业技术人员创办。引进北美IT技术，结合中国IT企业的现状，定制化培养高端IT人才。

致力于为中高端IT企业培训并输送基于Unix/Linux平台、Oracle大型关系数据库、IP网络协议、Web和企业级应用的中高级软件人才。达内科技集团已经于2014年4月3日赴美国纳斯达克成功上市（股票代码TEDU）。

第六个，正保远程教育集团：

正保远程教育（China Distance Ecation Holdings Ltd CDEL）成立于2000年，为美国纽约证券交易所上市公司，北京市高新技术企业，联合国教科文组织技术与职业教育培训在中国的试点项目。

经教育部 批准，常年开展面向多行业，多领域的网络教育，并提供远程多媒体网络教育平台系列产品。

第七个，北大青鸟：

北大青鸟APTECH成立于1999年，依托北京大学 优质雄厚的教育资源和背景，秉承“教育改变生活”的发展理念，一直致力于培养中国IT技能型紧缺人才。

北大青鸟以完善的标准化管理为依托实现了体系的规模化发展，200余家授权培训中心遍布全国60多个重要城市，全国合作院校超过600所，同10000余家知名企业建立了战略合作伙伴关系，累计培养和输送80余万IT职业化人才进入IT行业，得到了社会各界认可。

2010年1月，荣获搜狐网评选的“建国60周年最具影响力IT培训品牌” 。2015年1月北大青鸟APTECH再次被中国保护消费者基金会授予“质量放心用户满意双优品牌”。

第八个，弘成教育集团：

弘成教育集团成立于1999年，是国内最早从事网络高等学历教育服务的机构。多年来，凭借在教育服务、教育技术、教育资源上的优势。

集团业务覆盖各个学龄阶段和多种教育形式，提供从中小学教育到高等教育，从学历教育到非学历教育，从校内教育到网络教育的全方位教育服务。

第九个，火星时代教育：

北京火星时代科技有限公司，其前身“王琦电脑动画工作室”成立于1993年，是较早进入中国电脑动画领域的企业之一。

其自主知名品牌“火星人”系列CG教材，自1997年创办起，已有十多年的历史，在业内享有极高的知名度。目前已是一家集实体培训、在线教育、图书出版、网络媒体于一身的大型动漫企业。

第十个，中公教育：

中公教育创建于1999年，公司总部位于北京；自创立以来，中公教育已由一家北大毕业生自主创业的信息技术与教育服务机构，发展为教育服务业的综合性企业集团。

一个集公务员、参照公务员管理人员、事业单位工作人员、村干部等各类公职人员录用考试教育教学研究、考前培训，公职类考试辅导图书、音像、网络、教材等产品编辑、出版、发行于一体的知识产业实体。

8、中国十大教育机构有哪些

很多学生选择放假上辅导班，中国哪些教育机构更好呢？

很多学生选择放假上辅导班，中国哪些教育机构更好呢，一般来说，现在有很多比较好的教育机构，轻轻教育就感觉还不错了，尽管市面上有众多小升初补习班，但是，如何根据孩子的特点选择补习班又成为摆在家长面前的难题?按照教育人才培养的规律来说，因材施教是最好的补习方式。寒假时间短，且跨着春节，多数的课外补习机构只有两周春节前补习班，少数机构春节后会有一周左右补习班。因此，家长应根据学生成绩以及小升初升学意愿进行有针对性的寒假补习了。

目前来说，现在的考研辅导班也有很多，选择服务好、办学时间久、师资力量雄厚、通过率高、口碑好的辅导班对要参加辅导班的学生来说很重要，一定要综合考虑，不能因为价格或者其他某一个方面去决定。每个机构的价格肯定是不一样的，这个要看各个机构，但是市场价都是差不多的，目前大部分的考研辅导班收费都在几千到几万元不等，班次和对应的价格与服务都是不同，但也都是相对应的，一分价钱一分质量了。

其实有兴趣的话，可培养。很多家长会着眼于利用各种成绩来帮助孩子上一个好学校，但我觉得，那虽然是一条升学捷径，对于竞赛真正有兴趣的孩子，确实有可能把握好这样的机会，但并不适用于大众学生，家长更多得要考虑孩子基础学科学习的扎实程度，这才是小升初考上好学校的真正保障了。

平时一定要记住，找一个有经验的老师，会省很多劲，择校不如择师，找到一个有热爱教育事业、有爱心、有能力、有责任心的老师，是家长和学生的福气了。

9、世界顶级管理咨询机构是哪个

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

公司历史
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 10年危机 从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。 通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。 为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。 为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。 20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。 为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。